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在互聯(lián)網(wǎng)項目中，容易出現(xiàn)信息壁壘、不對稱信息、泛濫的信息這類似的問題。為了幫助大家解決這些問題，一起分享構(gòu)建高效信息鏈的4大秘籍。

本文根據(jù)曹智清在起點學(xué)院公開課分享的課程整理而成，加入起點學(xué)院在線社員（或復(fù)制報名鏈接：http://t.cn/R53OsvD?到瀏覽器中詳細了解），即可觀看本課程視頻回放及尊享300門視頻課程學(xué)習(xí)特權(quán)。

以下為 網(wǎng)易行業(yè)項目管理部的曹智清老師 在【起點學(xué)院公開課】演講實錄，編輯有修改：

一、常見的三大問題

問題一：信息壁壘

情景案例：前幾天一個運營的MM氣急敗壞的跑來向我抱怨，抱怨什么呢？

因為我們最近在做一款內(nèi)容型產(chǎn)品，她負(fù)責(zé)營銷該產(chǎn)品，最近產(chǎn)品定價發(fā)生了變化，但她沒有收到任何通知，最后是在我這個項目經(jīng)理的PPT上，看到整個定價的系統(tǒng)發(fā)生了變化。她很奇怪為什么她和內(nèi)容團隊共享同樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，會因為匯報關(guān)系不同，而出現(xiàn)這么大的信息差異？

作為營銷團隊的成員，她對順利完成業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生懷疑。

不知道大家有沒有經(jīng)常碰到類似的信息壁壘問題，信息壁壘它所體現(xiàn)出來的一個形式通常是：我不知道你知道的，或者說，我以為你知道的，大家的信息互不透明。

更讓人憤慨的情況是：明明大家的業(yè)務(wù)目標(biāo)是一致的，為什么大家卻互不通氣？

更有甚者在一些團隊當(dāng)中，如果讓兩個不同的團隊之間溝通，他們是互相拒絕的。即使明確說明他們團隊之間需要溝通，他們也會告訴你，我們能不能靠項目經(jīng)理去做溝通，或者說我們能不能靠我們的組長去溝通。他們會想各種法子繞開跨團隊溝通，這個時候不同的團隊，隨著自己的組織架構(gòu)形成了桶裝架構(gòu)。

大多情況下，同一個負(fù)責(zé)人下面的各團隊之間，信息共享是融洽的，工作也是順暢的。而跨團隊的合作，即使大家的奮斗目標(biāo)是一致的，信息之間的互通，往往也是被迫或者階段性的，很難順暢的溝通。

在日常的團隊當(dāng)中，最顯著的就是——業(yè)務(wù)團隊和產(chǎn)品團隊之間的信息壁壘。經(jīng)常會看到運營和產(chǎn)品之間是互相掐架，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，這種現(xiàn)象更是常態(tài)化。

產(chǎn)品做出新的需求，而運營團隊卻不知道新的變化，也不知道該如何去運營，反之也是。

在信息壁壘交錯的項目中，信息的傳遞是驟減的，即使是一些重要的信息，也會以加速度去驟減。這樣團隊之間很難去相互配合，工作的效率也會降低很多，這是日常項目中最常見的問題。

問題二：不對稱的信息

情景案例：委屈苦逼的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理通常是能上通天下踩地，既了解上層信息，也有很多一線信息的反饋。

這個項目經(jīng)理的痛苦源于：他得知他的團隊當(dāng)中有一些人事變動，只是涉及到一兩個人的極小變動，在他看來這個信息已經(jīng)是公開透明化了，便在這個信息的前提之下，做了一些事務(wù)的推進，但很快就被投訴。

為什么他會被項目老大投訴？

因為老大說，這項人事變動我還沒有確認(rèn)，甚至是說，我還不確認(rèn)說是否會有這樣的變動，而你已經(jīng)擅自做了事務(wù)推動。

這就是信息不對稱導(dǎo)致的痛苦。

很多時候大家都會獲得一些消息源，而各自掌握的信息很多時候都是不一致的，大家都默認(rèn)自己掌握的是真相，也許到最后發(fā)現(xiàn)，大家知道的都不是真相。這個時候團隊會很暈，找不到事情真相，也很難被外部團隊信任。

作為項目經(jīng)理，我需要服務(wù)很多團隊，常常感覺到，有若干個團隊當(dāng)中，都會經(jīng)常性的出現(xiàn)這樣不對稱信息的狀態(tài)，也就證明這種信息鏈的特色是這個團隊所固有的。

在日常的項目管理中，即使是處于一個正常的信息鏈狀態(tài)下，對于一些重要的變化當(dāng)中的信息，也可能會遇到不對稱的情況。

項目決策經(jīng)常處于高速的變化當(dāng)中，信息不對稱它不僅是一種信息內(nèi)容的衰減，它可能是信息的放大以及歪曲。而這種情況對于團隊來說是非常致命的，會對團隊造成非常不良的負(fù)面影響。

因為一傳十十傳百，整個真相就不知道到底是什么，而個人的一些主觀理解差異，也會導(dǎo)致整個團隊發(fā)生劇烈的動蕩。

問題三：泛濫的信息

在信息泛濫的團隊中，團隊往往處于和諧并且非常忙碌的狀態(tài)，這種團隊就像一臺訓(xùn)練有素的機器一樣，一直在高速的運轉(zhuǎn)。

舉例而言：很多人的郵箱中，有幾百上千封未讀郵件，對于郵箱的主人而言，這就是信息泛濫，大量的信息已經(jīng)超過了他能夠接受的范圍。而也會出現(xiàn)一種情況，就是我收到了幾十封郵件，然而只打開了其中兩封，而剩下的十幾封郵件都是多余的信息。

在這樣的團隊當(dāng)中他們一般有兩個選擇：

• 一是因為信息太多就全部放棄；
• 另一種是因為太多無法篩選就隨意看一些內(nèi)容。

這樣團隊篩選出來的信息，未必是重要緊急的，它僅像個高速運轉(zhuǎn)的機器一樣，只是隨著它的慣性往前做一些運轉(zhuǎn)。

大家都看得出來團隊存在問題，但是沒有做出任何有效改進。抓不到重點，導(dǎo)致在泛濫的信息中，篩選出有效信息的難度過大。這種情況往往出現(xiàn)在一些相對規(guī)模比較大、存在的時間比較長的團隊當(dāng)中，因為它已經(jīng)落入了一個慣性當(dāng)中。

二、4大秘籍

秘籍1：信息鏈構(gòu)建

信息鏈在日常的管理當(dāng)中，我們應(yīng)該如何去構(gòu)架？信息鏈的劃分是什么？它到底要傳遞些什么樣的內(nèi)容？

這些信息是我們首先要弄清楚的。

通常我們按產(chǎn)品內(nèi)容類型做劃分有三種類型：

• 一類是日常的業(yè)務(wù)信息；
• 第二類就是數(shù)據(jù)或者是財務(wù)信息；
• 第三類是人力信息，而日常我們所講的信息鏈，構(gòu)建的更多的是focus在業(yè)務(wù)類上的信息。

而每一類的信息，我們都可以把它看作高層、中層和基層日常這樣三個層次。

1. 最高層是：戰(zhàn)略信息，按照季度、半年、全年，甚至若干年來定下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；
2. 第二層是：階段性團隊之間需要同步和互通，或者是協(xié)作的一些信息；
3. 第三類是：日常信息，這些信息，既會自上而下的傳播，也會自下而上傳播，相對來說，直接參與戰(zhàn)略信息討論的人數(shù)比較少。

數(shù)據(jù)財務(wù)類信息和人力信息，在日常的討論過程當(dāng)中，是一個遞減的關(guān)系。對于財務(wù)和數(shù)據(jù)的信息，相對業(yè)務(wù)類日常信息，是更為敏感的。

所以無論是傳播的內(nèi)容、數(shù)量還是范圍都是較小的，對于人力信息就更加敏感，因為會涉及到個人信息及問題，它的銳減程度更為明顯。

信息鏈包含以上三種信息類型及層次，每一層次的信息要溝通的范圍、方式以及你可能需要采用的工具都有所不同。所以我們要在一個團隊中構(gòu)建信息鏈時，可以先列出一個框架，給自己一個初步的方向，再去看階段性的重點是什么。

（1）日常信息層

日常信息包含：每日的狀態(tài)、問題討論和團隊間的協(xié)作討論，可以采用：IM、郵件、電話、桌邊站會和專項會等形式。

這四種形式，在溝通中的重量，是逐步加重的，我們應(yīng)當(dāng)盡量選擇簡單的方式來解決溝通問題。重量級高的形式占比越多，則意味著團隊的效率越低下。

而在日常信息層面，無論是對于項目經(jīng)理，還是對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，信息樁的識別都非常重要。

什么叫信息樁？

在團隊中處于信息匯聚點的人，他往往最了解團隊各種項目進展的狀態(tài)，也最了解團隊當(dāng)中，不同人的個人狀態(tài)。周邊的人也都愿意跟他溝通，而且非常信任他，愿意告訴他自己碰到的問題。

這樣的信息樁，是作為產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理都非常重要的點，我們能夠識別到，誰是團隊當(dāng)中信息的匯總點？并且跟她建立一個非常好的信任關(guān)系，那么就會有很多的信息流向我們。

當(dāng)這些信息流向我們的時候，我們就會看更容易地看到，日常信息溝通的風(fēng)險在哪里。

對于日常信息層來說，信息是天然會流動的，你不用去擔(dān)心它會不會流，但是要關(guān)注它們互相之間是否存在壁壘，要去關(guān)注它是否存在著信息泛濫——也就是群組和規(guī)則；同時還要去關(guān)注流通的過程當(dāng)中，是否遵循了相關(guān)性原則？

也就是說，我把這個信息同步到的這些人，他一定和這件事情是直接相關(guān)的。如果是間接相關(guān)，我可以用更弱的一些方式。

比如說：如果是IM的話，更希望是直接相關(guān)的。如果說是用郵件，那只是間接相關(guān)做一個告知即可。所以一定要謹(jǐn)慎的去選擇不同的這個工具，來確保我們?nèi)粘贤ǖ男省?/p>

（2）階段性信息層

階段信息層具體來說，有三部分的溝通內(nèi)容，分別為：周會、周報和項目的階段信息。

今天主要討論周會和周報，這一階段的信息層主要是為了，不同的團隊之間跨團隊的協(xié)同。

而就周會和周報而言，我們應(yīng)該注意些什么？

1）周會

周會首先要控制規(guī)模和時間，參加周會的人數(shù)不得超過10-15人，時間上應(yīng)控制在一小時之內(nèi)，絕不能超過一個半小時。

周會上基本不做輪流匯報，那周會應(yīng)該討論些什么？周會的基本原則又是什么？

• 第一、緊急的事情不在周會上說，而應(yīng)該第一時間去解決；
• 第二、團隊內(nèi)部討論內(nèi)容不在周會上討論，周會應(yīng)該集中解決團隊溝通協(xié)作的問題。周會說話的比例應(yīng)是1:1:1，比例對應(yīng)人員分別是：主持人、參會者和發(fā)言人引發(fā)的討論，這樣的比例更有效于會議氛圍和目的；
• 第三、周會也需要有固定的時間地點，這樣讓大家更有儀式和規(guī)則性。

如果有每日站會，還需要周會嗎？

這個需要看各團隊實際情況，對于技術(shù)研發(fā)團隊，有了每日站會，就不需要再有周會了；對于產(chǎn)品團隊，存在大量的跨團隊的問題，跨角色的問題，那顯然是有必要的。

2）周報

周報內(nèi)容主要包括：風(fēng)險判斷、項目概況及未來規(guī)劃，在寫周報時我們需要換位思考，將自己當(dāng)做受眾，去分析我想要通過周報，獲得哪些信息？提煉什么樣的數(shù)據(jù)？

而寫周報也有三忌：一忌長篇幅，二忌驚人信息，三忌拷貝他人報告。

（3）戰(zhàn)略信息層

團隊信息傳達在不同人員間總有差異，所以在戰(zhàn)略信息層面，我們要構(gòu)建業(yè)務(wù)的小循環(huán)，也許大家都聽過敏捷要注意的迭代。我們用小循環(huán)的方式來促使產(chǎn)品小步快跑，但是對戰(zhàn)略信息同樣也是如此。

至少要做到季度的迭代，甚至是更小的迭代。因為我們在戰(zhàn)略的路徑方向上，其實是不斷的在試錯，等一個試錯反饋回來，再看是否要做調(diào)整，一直不斷的循環(huán)形成完整的閉環(huán)。

在戰(zhàn)略信息層構(gòu)建時，既包括信息構(gòu)建的本身，也包括它自上而下傳遞的方式，在傳遞的過程當(dāng)中，故事、圖表等都是戰(zhàn)略信息傳遞的一種方式。

秘籍2：主次矩陣和層級結(jié)構(gòu)

（1）主次矩陣

我們經(jīng)常可以看到，職能線主導(dǎo)——就是信息壁壘的主要原因。

在很多團隊中都面臨這個問題，大家不清楚真正的匯報關(guān)系，是落在業(yè)務(wù)線還是職能線。

如果是職能線主導(dǎo)，那職能煙囪的壁壘，是非常高而厚實。職能和職能之間的業(yè)務(wù)溝通，其實是相當(dāng)困難的，往往需要項目經(jīng)理來構(gòu)筑某一個流程，從而推動這個過程當(dāng)中的信息流動。

若是業(yè)務(wù)優(yōu)先，那主次矩陣的原則就凸顯了。團隊中共享同一目標(biāo)，既要將功能做好，也需要將其運營好，這就是一條矩陣主線，以業(yè)務(wù)線為主而構(gòu)建的基本原則。

這時業(yè)務(wù)和運營等一線的同事的匯報線，就是所謂的主線。而側(cè)面的資源、設(shè)計，包括技術(shù)等人員，在次資源的角度來說，也在大的匯報關(guān)系中。

當(dāng)他們的績效必須和業(yè)務(wù)團隊的績效掛鉤時，我們就構(gòu)建了一個真正健康的業(yè)務(wù)矩陣。在整個團隊的凝聚力大大增強時，我們信息流動的方式就反映的較為明顯了，信息流動順利了，壁壘自然被打破了。

（2）層次結(jié)構(gòu)

在三層結(jié)構(gòu)中，會匹配不同層次的內(nèi)容流動。當(dāng)上層和中層構(gòu)建的信息流動時，我們發(fā)現(xiàn)，這是一個需要刻意維系的群體。因為大家在工作中，會有很多最下層的日常信息需要溝通。而中層和上層的話，大家面對不同的業(yè)務(wù)線，在日常工作中并沒有真正意義上的信息的流動。

我們曾經(jīng)有說過：讓一群人真正在一起的唯一方式，不是搞團建，而是要讓他們在一起。既然這些人，不是真正意義上天然在一起的一堆人，那我們要實現(xiàn)，上層和中層的信息構(gòu)筑和流動良好的話，我們就必須要做一件刻意維系的事情。

舉例來說：在我所工作的這個團隊當(dāng)中，我們的中層階級，維系了一個群體叫做夜生活群。是因為我們自嘲加班比較多的緣故。

而這個群，我們也會時不時的有一些團建和互相之間的溝通，包括我們會在團隊當(dāng)中，建立一個美麗戰(zhàn)會的機制，來幫助大家刻意維系這個團隊之間的日常協(xié)作，同時也讓大家在跨團隊溝通時嘗到一些甜頭。

秘籍3：不對稱之對應(yīng)

團隊中有信息不對稱時，可能很多業(yè)務(wù)人員本能反應(yīng)是——拒絕。而項目經(jīng)理如果看到不對稱信息時，需要去做一個判斷，判斷是暫時性的不對稱，還是長期的不對稱。

對于這些不對稱信息我們有短期和長期兩種應(yīng)對方式：

（1）短期應(yīng)對

如何保證在不對稱的信息當(dāng)中，能夠存活下來，我們需要對信息不輕易下結(jié)論，并多層次地進行確認(rèn)，也就是反復(fù)的驗證，這個信息到底是不是正確的。

（2）長期應(yīng)對

不對稱的信息，其實是一個團隊文化導(dǎo)致，是團隊運作方式的問題。而這個運作方式，不是我們產(chǎn)品經(jīng)理，或者是項目經(jīng)理做一兩件事情，就可以扭轉(zhuǎn)過來的。它往往是，這個團隊業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格方式所影響，所以要根本上解決這個問題，其實要從團隊最上層的這個負(fù)責(zé)人開始。

作為項目經(jīng)理，我們可能會去明確定義，某件事情的負(fù)責(zé)人是誰？職責(zé)是什么？待辦事項是什么？

單獨的構(gòu)建有效的溝通渠道，不要再去復(fù)用以前那些已經(jīng)有問題的渠道了。但是對于長期的應(yīng)對來說，我們就需要把信息鏈重組，拆分那些互相包含的群，拆分子業(yè)務(wù)線，并且把子業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人和統(tǒng)一的目標(biāo)明確到位，整個團隊是需要整體的重組。

秘籍4：信息鏈風(fēng)險識別和應(yīng)對

日常我們所見到的情況，主要針對三類信息問題，分別是：溝通障礙的抱怨、因溝通導(dǎo)致出錯、無力感。

比如說：團隊當(dāng)中有對于溝通障礙的抱怨說，這個東西我應(yīng)該知道。為什么我不知道，如果有這樣的抱怨并且是不止一人，不止一次，那么很可能你的團隊，就出現(xiàn)了溝通壁壘的問題。

如果說這個團隊，因為溝通和信息的傳遞，而導(dǎo)致了一些出錯的問題，不止一人且不止一次，那么它可能就是一個信息面不對稱的風(fēng)險。如果團隊中有非常多的人在跟你說無力，也都很想使勁全身的力氣，但是對于業(yè)務(wù)目標(biāo)很無力，不止一人不止一次，那這個團隊很可能處于信息泛濫的情況。

三、如何應(yīng)對？

1. 對于溝通的壁壘問題，我們可以用主次的矩陣來應(yīng)對；
2. 對于溝通的不對稱的問題，我們要讓他的主管，去看見真正的情況；
3. 而對于泛濫的信息，我們要做重組，明確分工以及統(tǒng)一的目標(biāo)。

無論是三種當(dāng)中的哪一種風(fēng)險，我們都會從結(jié)構(gòu)、層次和工具三個層面，共同來對信息鏈做一個優(yōu)化。

嘉賓：曹智清 ，網(wǎng)易行業(yè)項目管理部總監(jiān)。曾感受過IBM專業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)；曾領(lǐng)略過ASK搜索的起起伏伏；曾體會過創(chuàng)業(yè)中的酸甜苦辣。現(xiàn)在，正效力于在線教育這一“積德”的事業(yè)，同時，關(guān)注項目管理在互聯(lián)網(wǎng)時代的變革，專注積累“敏捷精神”的落地實踐。

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