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榮耀標識從產品的愿景說起，談談產品目標與定位
產品愿景是什么？產品目標又該如何理？
產品愿景和產品目標
比產品目標更重要的是產品愿景，看上去產品愿景是個很虛的事情，但是有的時候一個愿景比產品的具體目標更重要。
產品目標可能只是一些數字，完成多少用戶，賺多少錢，但是每個項目都可以提出類似的目標，而產品的愿景是區別項目的一個重要標志，可能功能差不多的競品，商業模式也差不多，甚至界面都長的差不多，但是他們可能背后的愿景是不同的。愿景就是產品的一團火，這團火不滅，產品就會一直燃燒，直到火越少越大。
如果沒有一個明確的值得追求的愿景，那么產品的目標可能是不斷修訂的，不同的項目負責人可能會對同一個產品制定不同的產品目標，可能一個產品做著做著已經忘記了初心，不忘初心，方得始終，所以產品愿景是保證產品在遇到負責人更換，競品競爭，政策變化，各種現實挫折，條件和環境面目全非后，是否還能找到最早的那個心態。
世界上可能有1萬個產品，但只有1個愿景強大且靠譜的產品，所以產品愿景的不同在很大程度決定了產品的不同，決定了產品的價值不同，決定了產品的成功不同。有句話說的是人和人的差距，可能比人和畜生的差距還大，可見人和人之間靈魂思維的差異之大，而產品愿景也是，好產品愿景和普通產品的愿景內涵差距也是極大的。
產品很容易設定一個目標，但是產品很難有一個愿景，恰恰是這個很虛的東西很難去定義他，因為人去追逐表面眼前的東西很容易，名利而已，產品愿景卻是看到一個未來，這個趨勢預判和趕上趨勢的魄力是很難的。
所以產品需求采集是細節層面或者現狀層面的，好的產品是完成未來的需求，這個未來的需求是藏在心里的，為了一個未來去服務的。
愿景怎么產生的：
目標好定，但是愿景難有，一個好的愿景不但需要產品人員或者創始人有很高的格局，且往往和自己的經歷有很大關系。百度的愿景是李彥宏在中學讀書時候萌芽的，那時候他的學校很多書沒有，而在北京等大城市卻很容易獲得，也就是他們苦苦追求的上限是別人的下限，所以信息平等的獲取就在他心里埋下了種子。
愿景是一顆種子，如果沒有一些事情觸發，很難對一個事情有很深的看法，所以目標是你自己標一個旗子，然后走過去。而愿景是無論你在哪里，哪怕你已經老了躺在病床上，旗子還在哪里，愿景是讓人念念不忘的東西。如果一個人生命還有3年，那么找一個事情要達成，甚至下輩子再來還要去做的就是愿景。目標常有，而愿景不常有。
當你沒有愿景的時候，產品目標是比較清晰的，而當你有愿景的時候，愿景是無比清晰的，而產品目標是模糊的，這點如果能體會到細微的不同，說明才有可能給產品注入愿景。
愿景有多強大，在于產品人員的心是否被強烈牽引，很多人兜兜轉轉，走了很多彎路后，或者產品失敗無數次后那個愿景卻可能在灰暗的現實作為一個火種燃燒的越來越強烈，好的愿景是值得產品人員用自己的青春和生命去燃燒的，這個和表面的努力是不同的。
一個人往往有基本的責任感，對家人負責，對情侶負責，對工作職責負責，對領導負責，對公司負責，不過產品愿景往往都不是對這些負責，而是對某種重大改變負責，責任感之上的是使命感，有責任感的可以完成一個產品目標，但只有使命感的人才能去完成一個產品愿景。人可以在確定中追求一個目標，但很難堅持在不確定中追求一個不確定的結果，這個決定了最后的差距。
產品目標分解
目標分解基本案例：
分解需要分解技術，所謂分解技術，就是化繁為簡，化復雜為簡單，把大目標細化為小目標，落實到每一天的具體工作！
比如如何一年賺到100萬？如何實現一年賺 100 萬的目標呢，是不是覺得很難，但現實中已經有很多賺到了100萬，1000萬，甚至1個億的小目標，他們究竟是怎么做到的？說起來很簡單，操作起來也很容易，具體要看你怎么來理解，如何去執行?？纯丛趺捶纸猓?/p>
- 如果你想年賺5萬元只需要每天賺137元
- 如果你想年賺10萬元只需要每天賺274元
- 如果你想年賺20萬元只需要每天賺548元
- 如果你想年賺30萬元只需要每天賺822元
- 如果你想年賺50萬元只需要每天賺1370元
- 如果你想年賺100萬元只需要每天賺2740元
- 如果你想一年賺100萬，每天只要賺2740元，差不多2800元
如何一天賺2800元呢？其實很簡單，提供服務或者產品都可以，比如你的產品一單利潤是3000元，只要一天賣1單，就可以了；保守點，如果你的產品一單利潤是500元，一天只要賣6單就可以，當然如果你的產品一單利潤只有300元，一天也只需要出10單就可以年賺百萬了。
關于產品，可以是電子書，可以是光盤，包裝信息產品，是目前最快擁有產品的方式。
如何一天賣出去10單產品呢？假如你的產品轉化率是1%，那么你要想賣出10單產品，你需要的是1000個流量，這樣，每年賺100的大目標，就細化成了每天獲取1000個流量這個小目標，這就是分解技術的厲害之處，可以快速化繁為簡，落地執行！
如何每天獲得1000 個流量呢？網上獲取流量的方法很多，有免費的，也有收費的，免費的比如用軟文，seo,問答營銷，qq群，視頻營銷等，收費的比如百度競價，論壇廣告，淘寶直通車，廣點通….
不管用哪種方法，都要進行測試，然后進行優化，放大，不用貪多，精通了一任何一種方法，1000個流量都不是問題?，F在問題是不是很簡單了，每年賺100萬的問題，轉化為每天獲取1000個流量，你每天的工作就是獲取這1000個流量，自己操作或者雇人都可以，只要去執行，12個月后，100萬就是自然而然的呈現結果！
事實并非如此：
上面講到的目標分解正是很多產品分解的方式，把大目標分解的為小目標，尤其是用數字分解到每季度每月，再到每天。這種分解只是基于業績和數字的分解，實際上絕對不是那么簡單，如果通過簡單的分解就能達成目標，那世界上很多目標早達成了。真正的產品分解會遇到如下挑戰，這些挑戰克服了才是真正的分解：
1.目標很大
本身難以用數字化分解，比如怎么和CEO吃一次飯，這個看上去只是一個動作，按照正常約飯的分解是說明來意，選好地點，發出邀請，約定時間，正常達到就餐地點，吃飯，問題是這樣的分解能達到目標嗎？
約的可是CEO，這里面的分解難點在于CEO怎么知道你的邀約信息，CEO為什么要和你吃飯，所以分解不是分解的流程和數字，而是分解難點如何攻克。
2.中間的執行具備極大的不確定性
很多目標的達成中間有很大的不確定性，比如買彩票中500萬這個目標分解，我們可以分解為每天去買一次彩票，然后等結果，但是每次買材料中獎的概率是很低的，對于提升中獎概率是沒有好的辦法的，唯一的辦法就是提高投注額，但是這點概率提升是杯水車薪，或者就是拜佛求財了，但是能不能顯靈，這個顯然做到分解中不靠譜。
很多產品目標的分解都會發現有很多不確定性，那么這種不確定性導致了分解工作最終是沒有效率的，因為分解與否，和是否能達成目標看不到關聯，就像買彩票中500萬，這個事件分解不分解其實都差不多。
3.分解的目標完全把希望寄托在他人身上
有的產品目標達成比如做新核能汽車，問題是國家法規是否允許民間直接使用核能，分解的其他環節都是可執行的，但是一個關鍵執行環節依賴外部條件，那么這種分解有的時候和沒分解也是一樣的，就像很多人說要成為千萬富翁，他的分解是今年賺10萬，明年賺10萬，再第五年賺到50萬，另外950萬是某個富裕親戚的遺產。
對于一個成熟的產品人員拆解一個產品目標基本都是沒問題的，而且可以分解的很細，每個步驟每個小目標都可以定出來，但是很多目標拆解后都沒能達成最終的目標，那是不是產品人員拆解的有問題呢？
實際上并不是拆解的問題，而是假設目標是一個問題，多數產品人員只是把大目標拆解為小目標，把大問題拆成若干問題，而實際上拆解產品目標拆解的應該是解決問題的方案。
很多人把100萬拆解到10萬，1萬，但是怎么賺到1萬這個問題他是不回答的，或者單元拆解的執行方案是不可行的，那么這個拆解過程成立，而拆解實際效果不成立。
問題本質在于一個大的目標是否達成不在于拆解，而在于產品人員是否胸有成竹，是否有能力找到解決方案，是否有實力去完成目標。很多產品目標的達成難度是高于產品團隊或者實施團隊的能力的，這樣的情況只有拆解，但是都是停留在根本無法完成的拆解。
而且產品設計人員往往回避關鍵問題，比如設計一款射擊軟件，設計人員根本不知道怎么設計彈道算法，卻熱衷于完成其他的界面設計等環節，這樣的拆解就毫無意義，拆解尤其拆解的是核心問題是否能解決。先找到路徑可達成的方式，再做拆解，而不是直接對目標進行分解。
當然還有其他的一些方式，最重要的不是拆解目標本身，而是找到可實現的方案，對方案本身進行拆解，切忌直接拆解目標，那種目標分解法只是在說我要賺10個億，所以我要賺10個一億，這個等于沒說。而找到解決方案才是最難的，而不是先分解目標再對子目標找答案。
產品與多目標決策
什么是多目標決策：
多目標決策即系統方案的選擇取決于多個目標的滿足程度的這類決策問題，或稱為多目標最優化。反之，系統方案的選擇若僅取決于單個目標，則稱這類決策問題為單目標決策，或稱單目標最優化。
多目標決策原則：
多目標決策原則是在多目標決策實踐中應遵循的行為準則。主要包括：
（1）在滿足決策需要的前提下，盡量減少目標個數?？刹捎锰蕹龔膶傩阅繕?，并把類似的目標合并為一個目標，或者把那些只要求達到起碼標準而不要求達到最優的次要目標降為約束條件；以及通過同度量求和、求平均值或構成綜合函數的方法，用綜合指標來代替單項指標的辦法達到目的。
（2）按照目標的輕重緩急，決定目標的取舍。為此，就要將目標按重要程度排列出一個順序，并規定出重要性系數，以便在選優決策時有所遵循。
（3）對相互矛盾的目標，應以總目標為基準進行協調，力求對各目標全面考慮，統籌兼顧。
產品經常會遇到多目標決策的問題：
產品目標可有有一個，但更多時候可能有多個，如果多個目標不是可以通過同意方式達到，且實現過程相互掣肘，那么就可能出現多目標決策，多目標決策給產品的設計和實施難度帶來了巨大挑戰。常見的產品多目標決策的案例如下：
1.手機產品既要用好的材料提升檔次感，成本又要控制，最終控制銷售價格有競爭力。又要好又要便宜這個難度就增加了，兩頭必然會做部分的取舍，不可能都達到極致。
2.手機產品要做到很輕薄又不能輕易折斷質量有保證，這個又要輕薄又不能折斷，使得解決方案的難度成倍提升，最終結果就是找到那個臨界點，盡量輕薄而又不會折斷的那個厚度。
3.付費用戶數量和人均付費值，產品同時希望有更多的用戶付費，且每個用戶付費的金額都很高，但是金額提高后必然超過很多用戶的承受能力或者更多用戶認為不值這個錢，那么付費用戶數量必然減少，而低價策略增加付費用戶，那么平均每個用戶付費數量就減少，可能成本不變的情況下，收入和成本接近，導致盈利低。那么需要同時平衡付費人數和人均付費值，這樣利潤最大。
4.要做公益又有收入回報，有的產品打著解決問題的旗號，甚至帶有公益性質，外部很有口碑，社會評價高，但是產品還是需要有收入來支撐，這樣又想博得口碑又想賺錢，往往很矛盾，客戶會指責接著公益的名義來實現私利。
5.坦克車的設計，坦克需要綜合防護和速度兩個目標，所以太厚的裝甲可以保護坦克，但是會減少坦克的速度，而輕便靈活的坦克生存率又太低，所以合適的厚度和速度就成了兩個相互制約又需要同時達成的目標。
從擇偶問題來看產品多目標決策的解決方案：
擇偶問題是非常典型的多目標決策，且非常值得思考。這個多目標決策涉及到以下問題;
1.理想中的利益最大化：如同產品設計一樣，任何產品目標都是希望利益最大化的，最好所有目標都能實現。擇偶也是一樣的，哪怕自己需求不是那么強，也希望全部包攬。
比如有的人核心需求是希望對方顏值高，但是從貪心角度，他也會設計過多的目標，比如對方家境好，學歷高，身高高，身材好，有留學背景，性格好，興趣愛好多等等，這種貪心導致的多目標決策會導致大大縮小自己的可選范圍和匹配度難達成。
所以說這種多目標決策，首先要放棄的是貪多的心態，很多目標可以放棄，但是在我們的產品設計中經常是貪多，這個大大加大了產品設計的難度，同時造成了產品的失敗風險。
什么都想要，什么都想做好，現實是難以達成的。尤其是產品設計人員和老板之前會有這種矛盾，老板一般想的多要的就多，很可能會是多目標決策，而下屬往往要執行但是無從下手。
2.核心指標的多目標：因為競爭的原因或者因為定位在高端市場，產品不得不多目標，這些目標是必須的，但是仍舊難以達成。
從擇偶角度，對于高富帥還是白富美都存在這樣的問題，因為自身條件較好，就會提出幾個較高的要求，簡而言之，高富帥肯定需要找白富美，而白富美需要找高富帥，這個是理想要求，但是無論誰找誰，都是多目標決策，怎么同時找到又高又帥又有錢的男人？
很多男人真的有錢，但是不帥也不高，也有的男的很帥很高混跡于夜店但是真的沒錢。但是出于自身條件，使得這個多目標必須要達成，那么難度就會非常大。
產品也是如此，有的產品確實要達成高質量且價格低，這種時候往往就要借助科技的力量才有可能實現，比如滴滴打車，滴滴打車又要方便價格又要比出租車低，這個本身多目標同時達成，滴滴打車的價值才成立，這個很難，所以除非能實現無人駕駛，或者滴滴擁有便宜的燃料動力技術，否則無法實現低成本。
核心指標的多目標決策要想達成關鍵不在于自己的高要求，而在于自己的高本事。白富美要找高富帥和自己的要求無關，而是怎么找到這個高富帥的人群。
基于區間的多目標：有個男同事擇偶，對年齡有要求，不希望找90后，認為90后腦殘，有代溝，但是又不想找比自己年紀大的，不想找姐姐。但是這個男同事自己是89年12月20日出生的，那么滿足這兩個條件，他只能找89年12月20日到89年12月31日出生的女性，這個難度太大了，身邊的人很難給他推薦。這個人的要求但看都不復雜，不找90后，不找比自己年紀大的，但兩個目標同時達成難度大于上青天。這個就是產品的兩難，很多設計人員認為單個目標實現是最基本的，但是幾個目標加起來難度上萬倍的增加。
所以從擇偶來看多目標的產品決策問題的解決方案就是：
A.放棄幻想和貪心;先減少目標的總數量，把目標從5個減少為3個。3個減少為2個，把非核心目標拿掉。
B.雞蛋不放一個籃子里：有的女生找一個有錢的，但是天天看偶像劇，在電視里找帥哥，但是家里找的必須聽話有錢。產品也是如此，多目標產品可以拆開立項，一個產品實現一個目標，再發揮產品的協同效應，而不是一個產品把所有問題都干了。古代還有一個成語，叫東食西宿，講的是一個女子白天去一家人吃飯，晚上去另一家睡覺。
C.提升自身的競爭力：多目標決策能否達成往往依賴自身的能力，如果自身的技術水平高，有成本優勢，有其他優勢，往往就可以達成多目標決策，比如擇偶，女方很漂亮性格好，但是沒有工作，看上去不滿足多目標決策，但是男方家里有權勢，可以安插女方到政府部門上班或者去銀行任職等等。
這樣通過自身能力去完善目標物本身的不足，這個在現實還是比較常見的一種做法。蘋果公司早期也是花巨資扶持合作伙伴，才打造了生態鏈。
但多目標決策的本質還是價值取向的問題，這個涉及的不是產品價值的窮舉，價值窮舉一定帶來多目標決策，這個也要，那個也要，這個就和人生一樣，到底是打工獲得安穩，還是追求藝術追求理想等，還是找個工資低但是輕松的，還是苦干加冒險甚至坐牢博取高收益，這個涉及到人的價值觀。
所以說產品必然面臨多目標決策的問題，解決這個問題除了基本的手段外，最重要的就是人的價值觀，所以老板和產品人員的價值觀對于產品有決定性的影響，有所為有所不為，關鍵是為什么，這個在于人心和格局。產品本質是人心對外部的投射，所以做產品就是做人，好的產品一定需要產品人員的修行，而不是簡單的設計方法。
定位理論
定位理論，由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀70年代提出。里斯和特勞特認為，定位要從一個產品開始。
那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。 但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。
換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。定位理論的核心：“一個中心兩個基本點”：以“打造品牌”為中心，以“競爭導向”和“消費者心智”為基本點。
什么是“心智”
首先向大家提出一個概念，叫“心智”，即首先要解決的是培育顧客心智資源，強化顧客心智定位。品牌的心智定位一旦形成，就會形成牢固、持久和永恒的心理感應，難以改變。比如，當顧客頭腦中對某個品牌有了一個定位，那么幾乎所有的資源都會向你聚攏過來。
現在大家想到勁霸會想到一個什么樣的詞，男裝、茄克。為什么？因為勁霸這個品牌已經在消費者頭腦中定位了，勁霸就代表男裝，代表茄克。
為什么勁霸能越過這個斷層？因為勁霸男裝解決了品牌有沒有根基的問題，有了精準的定位，這樣在面對復雜的經濟形勢時，就可以駕馭變化。
類似的品牌還有百度，一提到百度，大家立即會想到搜索引擎，再比如加多寶代表涼茶，格力代表空調。這就是定位，當一個企業有了一個定位，這個企業就會生生不息，就像勁霸、加多寶和格力，企業最重要的資產不是貨幣，而是在消費者大腦里面是否擁有一個代表詞。
反之，一個企業不管盈利多少，如果在顧客頭腦中沒有一個定位，就會很危險，在激烈的市場競爭中就面臨消失的可能。所以，創業、創富者在創業時，要對自己有一個精準定位。
定位，占有心智資源
定位的本質就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。
一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構建起認知標準，贏得顧客的優先選擇，這樣就在消費者心智中構筑了一個堅實的堡壘?？v觀行業內的知名品牌就會發現，但凡成功的品牌，都是在顧客心智中成功占據某個心智資源。
如脈動代表著維生素飲料，紅牛代表著能量飲料，加多寶代表著預防上火的涼茶……但是，絕大多數品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念，即使有一定知名度，也不過是一個替補對象，勉強靠著努力和低價維持著生意。
在互聯網時代，若不能在顧客心智中占據一塊“地皮”，企業所擁有的不過是一堆鋼筋水泥罷了，企業的生存與發展隨時都被擁有心智資源的對手所掌控。
從全球經濟出現的問題來看，很多企業在實體部門是賺錢的，但是在顧客頭腦里面恰恰沒有占有一席之地，沒有一個清晰的代表詞，而這個詞恰恰有獨占性。就像勁霸男裝代表了茄克，百度代表了搜索的時候，擁有心智資源的企業會進一步聚集社會資源，如人才、資本、渠道乃至整個產業鏈都將向其匯攏，從而在經營層面形成更高的行業壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實的防線。
六大心智規律
為了揭示了心智運作的客觀規律，特勞特在《新定位》中總結歸納出六大原則，在此簡單梳理如下：
1.心智疲于應付
現在的信息太過泛濫，人們被迫對信息進行簡化歸類，運用經驗性的常識來作判斷，把已有認知不符的信息統統濾掉。若我們的信息在認知中不具有差異性，就很容易就會被消費者忽略。
2.心智容量有限
大腦只會記憶有限的信息，而且是有選擇性的記憶。市場上“數一數二”的品牌享有更大的心理優勢。例如在啤酒行業中，多數曾經風光一時的地方啤酒品牌早已銷聲匿跡，那是因為青島、燕京和雪花三大全國性品牌已經足夠我們選擇了。
3.心智厭惡混亂
企業家對自己的產品是充滿感情的，恨不得把產品的里里外外都夸個透。但要想讓你的品牌信息穿透厭惡復雜、混亂的顧客心智，就必須極度簡化，聚焦到一個字眼、一個強有力的差異化概念，產品品項也要盡可能的集中及至單一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因為成功的將消費者的注意力集中于“防上火”這一概念，從而形成與其他涼茶的顯著差異化，成功形成了消費者對涼茶獨特的品類認知，占據了消費者的心智資源，成為中國涼茶第一品牌。
4.心智缺乏安全感
人們消費新品類、新品牌時是缺乏安全感的，通常會根據他人的認知來做出自己的購買決定，即所謂的“從眾心理”。 比如就餐時，人們往往更愿意找那些排著隊的餐館。因此，企業需要提供信任狀以克服人們消費時的不安情緒，當然最有力的信任狀就是市場地位。因為在相應條件下，領先的市場地位能轉換為顧客心智中該品類的領導地位。
5.心智不會改變
消費者一旦對某產品形成認知，以后將很難改變。如康師傅推出私房牛肉面快餐，人們還是把它的味道看成是調料包沖泡出來的，就是這個（方便面）味。雪花啤酒被人們認知為低端酒后，消費者顯然就無法從雪花純生中喝出品位和高檔的感覺來。
6.心智會失去焦點
在品牌設定上，企業應將產品集中于某一賣點。我們賦予品牌的內容越多，該品牌在顧客心智中就會越模糊，進而失去焦點，這將為競爭對手占據我們原有的定位敞開大門。
而現實中，有些企業總是在一個品牌下推出太多的產品，開發出太多的口味和包裝。如康師傅，它在我們心目中到底是方便面、冰紅茶，還是礦物質水呢？顯然，它在我們心智中已經失去焦點的。在使顧客心智失去焦點的同時，也在強迫人們的心智做出改變，由此影響到品牌在顧客心智中的原有認知。
相反，品牌如若能在顧客心智中成功占據一個焦點，要遠比代表多樣東西更容易成功。原來的加多寶也是一個小型“康師傅式”的飲料企業，市場開拓也曾舉步維艱，但如今卻憑借僅有的紅罐王老吉躋身于百億級企業。
在了解了心智的這些規律后，就需要我們轉換思維模式，只有把顧客心智中的認知看作是真正的客觀現實，才能把握定位的本質。
本文由 @程瓴 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
又講了一大堆理論嗎…
公司愿景與產品愿景什么關系？
個人理解：公司愿景是企業發展的宏觀目標，產品愿景是企業基于市場、用戶賦能這個產品能滿足用戶的期望需求或超出用戶的期望需求。
很有深度，漲姿勢，點贊！
后面寫到擇偶類比產品，然后心智那邊就很跑題了，基本看不下去。你以為這樣就批評完了？錯了，我想說你的文章寫得太好了，很多問題都是一針見血尤其是那個解決方案和老板目標對立的例子！哦，僅限于擇偶類比之前~
最重要的不是拆解目標本身，而是找到可實現的方案