這是一份3萬字十足干貨的工作總結，主要是作者對自己從事產品這份工作的回顧概述，其中包含對行業的理解，對產品工作的新認知，對技術上的認知等。此文為上篇，主要是從9個方面深度思考 To B 與 To C 。enjoy~

從上一篇文章到現在，已經半年沒有輸出過東西了，真不是懶，實在是太忙了，自從加入這家公司以后每天基本都是很充實，很有挑戰的，很高興能經歷了一團亂麻，到現在漸漸捋順走出困境的經歷，我想這是對職業上一段不錯的成長經歷。

一直想寫一篇對這份工作的總結，其中包含對行業的理解，對產品工作的新認知，對技術上的認知等，但是每每想要落筆，居然發現腦子空了。不知從何開始說起，也發現這個題材實在太大，經歷實在太多，學到的實在太多，想要剝離出，回憶起來，整合成完整的體系，真不是隨隨便便就能完成的。

從籌劃，到落筆，再到成文，無數次修改和優化穿插其中，畢竟工作年限還是有限，不能和見多識廣的大牛們同日而語。

文章結構：

1. 基本情況
2. To B 與 To C 的深度思考
3. 公司行業模式分析
4. 產品技術架構描述
5. 行業細分創意類分析
6. 行業細分編輯類分析
7. 未來計劃內的產品規劃
8. 開些腦洞不能內部落地的產品規劃
9. 一些做人做事的思考和技巧
10. 展望個人

以上幾段，將逐一分列進行思考后輸出成文，可交流，可指正，可相互學習，多多包涵。

一、基本情況

所為基本情況，分兩種：一為人，二為企業?，F逐一介紹：

人，在北京，之前做過社交，做過教育，對整個產品行業有過自己一些輸出和理解，可以翻看過往的文章記錄，年齡不大，粗算一下，正式步入產品行業工作，就是從15年的1月至今，僅僅3年，還是個小學生。

再說說企業，目前我所在的企業是視覺中國（后文均簡稱為視覺），一家上市公司，主要做圖片授權交易的平臺。如果你的企業有UI設計師或者是內容型公司，一定會知道我們。近兩年，國家開始重視知識產權這塊，所以我們的整體增長率都是不錯的。

視覺整體是To B的，不對個人，這也造成了我們近兩年以來對商業模式、對客戶群體的摸索和探索。

在圖片細分行業，我們是屬于國內第一把交椅，占有約50%左右的市場份額，也是世界第二大圖片公司Getty images的中國獨家代理，獨一無二的內容，造就了不可逾越的內容壁壘，造成了“不來我這，你就沒得選”的襲斷地位。

具體的行業模式，在第三段中能講的都詳細講給大家，這里也就不多說了。

加入這家公司，也算是機緣巧合。公司高管在網絡上看到我撰寫的文章，我也恰好留了聯系方式，就找到了我，吃吃喝喝之后直接敲定讓我加入。

講實話，當時的狀態是科研狀態，每天都在探索市場上的新玩意，結合自己過往的經驗和理解盡可能地輸出總結，正在梳理階段是不太想進企業工作的，因為知道一旦進入，勢必要放棄這種狀態。果不其然，中斷許久，也算是魚和熊掌不可兼得吧。

我在公司內的職位是web產品經理，也就是唯一門戶的掌控者。我加入的時候，恰逢十年一遇的底層架構重構，前端也無法幸免，一并在重構。重構的原因是當時我們的數據量增長實在過快，核心內容也就是圖片，已經逼近2億張。這是一個很恐怖的數據量級，十年前的技術架構已經無法支撐這種量級，并且也無法迎合當下的公司發展。所以，高層大筆一揮，決定整個架構重構，這真的是一個十足的工程，加班加到吐血。

另外一個重要原因是視覺最初實際是兩家公司合并構成的，一家是華蓋創意，一家是cfp，合并之后變成完整的視覺，但是由于是兩家公司，底層數據一直是割裂的，僅僅在呈現上是一套網站而已，這次重構對于內部人的一個重大意義是數據整合，將兩家公司的底層數據進行合并和整合，完全推翻過去，擁抱未來。

整體的完整上線，是在17年的4月份。不夸張地說，現在還在填補那時候的有些窟窿，這也導致了一些前端產品的遺憾。因為前端產品的核心價值不是補窟窿的，實際是在挖掘需求、產品體驗、增長、轉化等一系列環節發揮作用的。

在系統穩定后，我個人發起二次重構并獲批。理由是一次重構時，人員不成熟，架構有缺陷，并且人員陸續離職，沒有留下一絲一毫的開發文檔，這也就導致了前端的可維護性極差，性能、穩定性也會有很大問題，出于各種考慮，從其它項目組中抽調精兵良將外帶外招，形成了一個4人的敏捷開發項目組，開始二次重構。

可以說，這次的重構比之前的坑還大，因為這次是實打實的真正重構。之前是屬于半路加入，有些東西是不用動的，現在不行，每個細節都要考慮到，缺一都會導致產品上線后不成熟的回滾，壓力可想而知。

同時，還要兼顧老版本的更新、維護和迭代，還要兼顧新入職的研發的培訓工作，真的是分身乏術。不過，實屬感謝leader，給了充分的彈性時間也給了充分的信任和空間，前期基本沒有任何干預，算是十分幸運且值得珍惜的一次機會，堪比于內部創業。

在當下，分模塊的重構和迭代還在進行中，也終于可以專注于真正的產品經理的工作了。

還有一個成就，是推動搭建視覺數據化規范，制定核心的量化指標。不再是“瞎子過河，摸黑前進”，逐步將數據化運營，數據決定產品的思路，植入高層，不再是我是老板，說怎樣就怎樣，是用戶說怎樣才怎樣。

這就是本人的基本歷程和經歷，接下來將以此為主線進行詳盡的梳理和深度的思考。

二、To B 與 To C 的深度思考

視覺實屬于To B 性質的公司，而且是To B 里非常特殊的，行業很窄，競爭壁壘很高，外部一時間無法了解清楚的行業。

之前一直專注于To C，一下轉向To B，我想最大的收獲和思考，就是在于這兩種截然不同模式的體會。在2年前，我被面試，被問及To B 與To C 的區別。那時我還傻傻地說，交互不一樣，To B 可以粗糙一些，但是功能邏輯必須明確；To C 是前端體驗重要，要美觀合理。沒錯，這確實是不同，但是現在回憶起來想想，實在太過于淺顯。

實際上，To B 更多的是講究對企業提供服務和價值傳遞，To C 更多的是講究對終端消費者提供服務和價值傳遞，這是最大的不同，所以兩類產品和目標完全是不同的。這也是基礎，誕生之初也就是決定了兩類產品該怎么做。

1. 產品 VS 服務

To C 的產品我提供了這個產品，直接拿到終端用戶上，就可以產生價值收益。

To B 的產品的價值傳遞鏈和決策鏈是比較長的，同時 To B 產品不僅僅賣的只是這款產品，賣的還是服務支持，有可能產品只是整個服務環節中的一部分，是其中的一個因素。

所以對于To B的產品經理（也就是我）來說，要做好這個工作，不能把時間和經歷都聚焦在產品本身上，還要有更寬的視野，結合更多的因素去考量。

To B 的產品，不僅僅是在做產品，其實也是在做一款服務。這個是相對比較大的一個基點，若運用得好和使用得當，必然是一把封喉利器。

2. 免費 VS 收費

To C 的大多數產品都是免費的，不談精品的收費個例。隱含意思是，To C 產品的替換成本是非常低的，今天覺得這款產品不好，那我隨時可以無痛地替換掉。

大多數是不需要深度考慮怎么收費，可能商業模式都比較簡單：流量、商品，無非就是羊毛出在哪只羊身上。

To B 的產品大多數都是收費的，為什么？因為提供To B產品的企業，不僅僅是提供一個產品，剛剛說了，更主要的是服務，產品成本是相對固定的，而服務的價值或服務所承載的成本是不可估量的。所以對于大多數ToB企業來說，是付出了很大成本的，也就希望在售賣的時候，客戶來承擔這個成本。

也就引申出另一個問題，既然要收費，那如何來定價（ps：視覺不存在這個問題，有專門的銷售團隊，且策略無需產品方干涉）？其實也是重點工作之一，如何去界定產品價值，同時定的價格是你的客戶愿意付出的成本，這里面有大量工作可做。難度在于是沒有明確的量化指標，是賣1塊錢還是賣2塊錢？這里面也就有許多的因素在里面需要綜合考量。

如今現在隨著技術發展，越來越多的To B 產品采用SaaS服務，是替代傳統的軟件廠商往本地去部署、實施的一個技術，它的成本可以大幅下降，還是有相應的付費空間。

一般的企業云端部署即可滿足，而保密度較高的企業，可能會有私有化本地部署的需求，這也就決定了團隊在做這款產品之初是否要考慮這些。在前期的決定，實際決定了今后團隊要付出的成本，你要儲備的人才不同，你要使用的技術框架的不同，開發的成本和周期也都完全不同，最終也導致了你的定價不同。

比如，你的產品是支持本地化部署的，那你肯定還要有本地化部署的技術人員，可以每天去跑企業的來給進行部署，你的人員需要去駐場，需要幫助客戶企業來梳理他的業務，需要把業務轉化為團隊能實現的需求，從需求再變成研發的功能，從功能，再到上線，從上線再到給客戶的升級版本，還要同步給客戶的培訓和教學，整個過程的成本都是你來付出了的，流程也非常的漫長。而云端部署就省去了這些成本，只需要出個公告通知更新什么，有相應的知識庫，也無需專人駐場，針對不同需求開發不同功能，一視同仁即可。

所以，本地化和云端部署兩者之間如何去做差異化，兩者之間如何去協同，如何通過云端產品來吸引住輕粘度用戶群，培養用戶需求，轉化為重粘度，從而轉化為私有化徹底離不開你的產品，從而開始收割期，這也是產品經理需要考慮的。

3. 體驗 VS 效率

To C 的產品，往往是體驗為王，這款產品的體驗很好，那用戶也就愿意多多使用。

To B 的產品，就不一定是這樣了，往往是效率為王。哪怕這些系統沒有那么流暢、好用、好看、炫酷，你也要去忍受著來使用，比如erp系統，他可以直擊本質的解決企業管理的問題，可以讓企業資產調動起來，可以讓企業成本降低，可以管控員工，本質來說，其實就是在解決企業的效率問題（讓他們高效地賺到錢，才能有錢給你啊^_^）。

4. 渠道 VS 資源

To C 的產品，活的好不好，用戶量高不高，活躍度高不高，一方面是因產品本身而決定，還有大部分是渠道決定的。我是不是去百度買關鍵詞去買流量？我是不是和某手機做軟件預裝合作？我是不是做地推……渠道決定了大部分 To C 產品的生死。

To B的產品，鋪了大量的廣告，實際帶來的轉化是非常少的，甚至是不成正比的。為什么？因為To B的產品不是說做好企業的宣傳和推廣，就能直接帶來營收的。To B 類的產品決策鏈條非常的長，不是你一個人說了算的，你覺得這個好用，可以申請提案，但不是由你一個人拍腦袋就決策了的。leader還要去價值評估：我是不是真的需要這個產品？這個產品性價比如何？如果體量比較大，很可能還會發布市場招標，同時來幾家公司投標看看性價比，需求滿足程度，服務態度等等，很可能就會給最初始的這家給駁回，給別人做了嫁衣也就無法轉化為營收了。

所以，To B的產品是否要組建營銷團隊，增加公司內的成本？能否變為組建代理商團隊，向下一級一級分銷制，節約成本？這些手段若是能合理運用，最終才決定了你的產品的用戶量級，當然也不是絕對，襲斷企業完全不在討論中。

5. 通用 VS 垂直

To C 的產品，大多數都是考慮通用性問題，能覆蓋多少用戶，能兼容多少用戶，從而不斷地完善打磨細節，也就足夠了。

但是To B的，在通用性的前提下，也要兼顧考慮垂直深度的問題。垂直化也是一直以來一直在說的，也就是當你的產品無限四垂直下去，也就能盡可能地滿足用戶的需求，可事實呢？不一定?？赡茉谝恍╊I域，做的越垂直，越深入，得到的回報，收益會越高，但是在某些領域就不一定了。

比容內容行業，你的產品通用性一流，體驗一流，但是無核心內容資產，你的客戶也是不會用的；比如數據統計平臺，市面上大大小小十幾家，只不過每家的側重點不同而已，所以這時候就要打出自己的垂直特色：我家是幫客戶免費深度分析；我家是個性化自定義產品等等，這也就能決定你所框到的用戶群了。

通用和垂直是相互結合的，通用決定了我們產品的廣度，可以覆蓋多少客戶群；垂直深度決定了我們產品的價值度，也就是值多少錢。

6. 角色 VS 決策

To C 的產品面向的群體非常單一，就是一個一個的個體用戶，角色即決策：用戶用的爽了，就能決定一直使用你；用戶用不爽了，那就可以隨時卸載你。

To B的產品就需要區分，誰是決策者。但是這個決策者最終，未必是最終使用你產品的人。所以這時候，就決定了，如何突破決策者，如何做好客情關系，進而還需要提高產品的體驗，讓產品最終使用者滿意。你面臨的問題和情況會更加的復雜，所以要處理的問題也會更加的多。

7. 業務 VS 數據

To C 的產品大多數會停留在業務層面，產生的數據是用來輔助優化你的產品，而不是決定性的因素。當然，如果變為決定性因素的話，證明是不可行，非痛點的產品，那就意味著原有的一切都會被推翻。

To B 的產品做業務時候相對比較容易，找準行業和切入點，開干。但是隨著發展，數據才是未來決定的關鍵，你的數據量越多，你的數據鏈越長越完整，你未來可挖掘出的價值就越大。所以，很多的To B 產品不斷地從數據往業務的方向來移動和傾斜。

8. 移動端 VS PC端

To C 的產品，現如今如果只有一個PC端，都不好意思出來打個招呼，PC+移動+H5+小程序已經幾乎成了一家有點規模的企業的入門標配。

To B 的產品，90%都只有PC端（釘釘、教育行業那種的除外），畢竟場景是不同的。不過隨著時代的變遷，有一些也必然向著移動端來轉型，但是轉型之路會非常的坎坷。因為最開始起家的時候就是在做傳統軟件，那樣的技術架構和龐雜的功能，是很難轉變為移動化的平臺。

9. 平臺 VS ISV

To C 的產品，可能更偏重于平臺，不需要考慮太多ISV（獨立軟件開發商）的問題，考慮把產品做好，做好之后就會做大，做大之后我其實就變成平臺，就可以提供給第三方或者吸納第三方數據入住。

To B 的產品，最開始就要考慮是不是要做一個ISV的模式，還是要做一個平臺級的服務商。如果是做一個平臺級的服務商，是否有能力去接入和提供相應的行業標準來讓別人接入；若是做ISV的話，應該找準哪個方向的市場來切入，能讓公司能夠活下去。

分享到這里，也就差不多了，這次是從本質結合這些時間工作進行的思考和梳理，表象的比如交互、頁面布局、設計，我也就沒怎么去敘述，好多文章都在贅述這些。

上述是近一年多來對業務間核心碰撞出來的思考吧，有說錯的地方多多包涵，不懂的地方多多交流。

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吳邢一夫（微信號mystic326531548），人人都是產品經理專欄作家。3年產品經理工作經驗，需求、用戶、數據有深入研究。歡迎交流想法，拒絕無意義添加好友。

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