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在創業過程中，創業者可能會遇到哪些問題？創業過程中最重要的幾個里程碑又是什么？這篇文章里，作者總結了創業的五個里程碑，即需求、解決方案、商業模式、增長、壁壘。一起來看看作者的解讀。

最近一直在反思之前創業過程中的問題，也有在系統性的學習創業的方法論，有一些感悟想和大家分享一下。

在公平的前提下，一筆交易成立的前提條件是在這過程中的雙方（多方），均認為通過這筆交易獲得的收益是大于所付出的成本，而收益代表的則是用戶需求，收益可以是基于錢的需求、基于生存的需求、基于娛樂的需求等等。

所以在我看來創業的本質，就是在不斷探索用戶需求，提供對用戶有效用的解決方案，以形成健康的商業模式，同時尋求商業的增長和業務壁壘。

上面這句話的五個關鍵詞：需求、解決方案、商業模式、增長、壁壘，這就是創業最重要的5個里程碑，他們前后依賴、且影響成敗，我們需要把項目中的這5個里程碑拆解成一系列獨立的判斷，逐個分析。

一、關于需求

不管是做產品經理還是一個創業者，對”需求“這個詞都不會陌生，做產品或創業的第一步永遠都是滿足用戶的真實需求。

還是兩個老掉牙但卻非常經典的例子，亨利福特說：“你問用戶需要什么，他們只會告訴你他們需要一匹更快的馬”；喬布斯說：“人們不知道自己想要什么，直到你把產品放到他前面，所以我從不依賴市場研究?！?/p>

亨利福特認為，用戶所表達的需求或提出的解決方案不一定都是真實需求、最好的解決方案。一匹更快的馬背后的底層需求是，希望有更高效的交通工具，可以更快速地達到目的地。

喬布斯認為聽用戶說什么不重要，在不干擾用戶的前提下，觀察他們怎么做才是最重要的，他的行為比他的描述更有說服力。而蘋果的成功很大一部分原因是重塑了手機、平板、電腦的交互方式，在用戶使用體驗上得到了大幅提升，使得大家在使用過程中可以以更高效的方式完成工作或日常所需。

究其根本，不管是整個社會還是個人所有真實的需求都可以歸納為：指數級地降本提效、提升用戶體驗。我一直很喜歡俞軍老師對用戶價值的定義：用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本，只有在這個值大于0的時候，只有這樣我們才能做出用戶滿意的產品，并為此埋單。

我們時常都會出現這種情況：做一個用戶不夠痛的A需求，發現效果不好，那就再做一個不夠痛的B需求。要知道這兩個不是真需求的功能，加在一起也不是一個合理的產品需求，只是在做功能堆砌。

所以我們在討論產品或業務的時候，謹記三個問題：

1. 具體的目標用戶是誰？
2. 他們的使用場景到底是什么？
3. 他們的問題和真實需求是什么？

二、關于解決方案

我們在創業或做一個產品時，要思考的是用戶視角的服務特性，而且不是產品經理或研發工程師的功能清單。所以我們的目的不是簡單地向用戶提供一款產品或者服務，而是能夠真正解決用戶需求的解決方案。

在接收到用戶需求后，普遍的做法是：根據對理解的用戶需求，拉一幫人風風火火的干，追求“大而全”。

首先在創業前期，資源往往是有限的，追求”大而全“往往會錯過最佳的時期；即便早期有資源，也建議做得糙一點，早期東西做得太多，判斷容易模糊，無法判斷產品的核心價值。甚至可以做到能用人堆的，就先別動用開發資源；能用流程解決的，就別用系統工具，最好能做到花錢小辦大事。

ROI（投入產出比）也是衡量一個解決方案好壞的重要衡量指標。狹義上來說，投入產出比在投放買量、財務投資、廣告營銷領域有廣泛的應用，但如果以一個企業的維度考慮，ROI要考慮全局的各種選項，應該考慮三個維度：

1. 寬度：要把關鍵項都找出來，力求全面，避免出現盲區和誤判
2. 深度：ROI的評估要深一點，不止做明面上的成本測算，還要考慮到隱形成本
3. 高度：以公司維度計算ROI，要考慮機會陳本、時間窗口等情況。

一個好的解決方案往往通過以下方式進行衍化的：常識判斷—>用戶調研—>mvp驗證—>全量開發。所以我們需要做到：盡早發布，不要老想著憋大招；快速迭代，在錯誤中修正；克制設計，尊重客觀規律；擁抱變化，解決方案也要跟隨實際情況不斷改變。

三、關于商業模式

首頁我們應該明確，商業模式商業 ≠盈利模式，盈利模式只是商業模式中的一條線，盈利模式關注能不能產生現金流，能不能盈利。而商業模式是一個理論框架，包含企業能夠產生盈利，甚至長期生存和發展的所有要素，比如價值方向、客戶關系等。但包括我自己在內，很多的創業者都沒有對自己的商業模式做詳細的梳理。

我比較常用的是商業模式畫布工具（Business Model Canvas），它是由瑞士的亞歷山大·奧斯特瓦德在《商業模式新生代》這本書中提出的通用商業模型。

主要包括9個模塊，下面我以當時網絡安全與電子數據司法服務的創業項目為例，給大家初步分析：

客戶細分：

• TO G：經偵、刑偵、治安、網安、煙草、城管等執法單位。
• TO B：金融機構（銀行、貸款、保險等）、設計公司。
• TO C：民事糾紛中對電子數據取證、存證、司法鑒定有需要的用戶。

價值主張：讓數據真實 讓世界客觀。

渠道通路：陌生拜訪、線上投放、渠道合作。

關鍵業務：電子數據取證、存證、司法鑒定、電信犯罪案偵服務。

重要伙伴：滲透技術團隊、政法類高校、公安。

核心資源：電子數據司法司法鑒定牌照、行業專家。

客戶關系：專屬對接。

成本結構：人員成本、場地成本、商務費用、設備成本。

收入來源：電子數據取證、存證、司法鑒定、電信犯罪案偵服務服務費。

總結一下以上9個模塊：我能幫助誰、我要做什么、我怎么幫助他們、我怎么宣傳和交付服務、誰可以幫助我、我是誰，我擁有什么、我怎么和對方打交道、我要付出什么、我能得到什么。

通過梳理，我們不難發現這9個模塊是創業的5個里程碑的細化，對于任何一位創業者、一家企業，商業模式的設計和學習，都是可以先通過學習、模仿，最終學會自己在商業模式上的創新，勾畫出自己的商業藍圖。

對于商業模式的設計和優化，我本人也缺少足夠的實戰經驗，也由于不同行業的模式不盡相同，所以在這里只與大家做一個初步分享，具體的商業模式梳理與設計還需要大家自己根據實際業務情況決定。

四、關于增長和壁壘

0-1是價值探索階段，其目的是找到靠得住的價值假設；1-10是優化產品階段，其目的是找到一個值得可復制的單元；10-100是持續增長，其目的是找到獲得的市場的方法，構建競爭壁壘。

持續的增長可以為企業創造壁壘。隨著業務規模的擴大，企業可以建立更多的分銷渠道或增加生產能力，從而提高競爭者進入市場的難度。隨著企業規模的增長，通常會出現規模經濟效應。這意味著每單位產品的生產成本逐漸減少，邊際成本遞減、邊際收益提高。

這種成本優勢可以成為壁壘，新競爭者很難在短時間內達到相同的規模。持續的增長通常需要技術創新和不斷提高產品或服務質量。這種技術領先可以構成壁壘，因為其他公司需要時間和資源來趕上。成功的增長也可以加強品牌價值，從而形成品牌壁壘。消費者可能更愿意購買已知品牌的產品，這使得新進入市場的競爭者難以吸引相同數量的客戶。

總的來說，增長和壁壘之間是一種相互促進的關系。成功的增長戰略可以創建壁壘，使競爭者難以進入市場或復制成功，而壁壘的存在也可以為企業提供增長的機會，因為它們在市場上建立了一定的穩定性和競爭優勢。因此，我們需要在增長和壁壘之間找到平衡，以實現長期的成功和可持續競爭優勢。

五、總結

以上是我近期的一些感悟，但對絕大部分的創業公司來說，它的終局都是失敗，但是創業的魅力就在于，即使失敗，也值得一試，因為我們需要從快速失敗，快速迭代中，學習如何去解決最危險的、潛在的失敗因素來快速學習，以最快的方法驗證我們的創業方法，才能贏得更多的時間去糾正錯誤、改變策略，我相信失敗只是某個時刻或者瞬間。