在產品經理的職業軌跡中，選擇成為垂直領域的深耕者還是橫向拓展的多面手一直是一個值得深思的問題。本文將通過實際工作經驗的分享，探討從初級到高級階段產品經理在不同階段應具備的關鍵能力以及如何在不同領域間找到平衡點。我們將一起探索如何在需求分析、設計、溝通及決策等方面持續成長，以及如何識別和培養決定未來潛力的關鍵素質。

問題：對于產品經理來說做一個領域專家還是跨不同領域，簡單說做垂類還是做橫向？

個人建議以及咨詢其他伙伴得出一個方向：先做垂類，提煉方法論后在做橫向，每個領域建議在 2 年左右，因為做橫行后發現每個領域都不專業最后發現那一個都不OK，但是方法論沉淀后絕大多數都是可以橫行發展，因為底層邏輯基本不變。

基于一個領域垂類，功能性產品在不同階段所需要的能力又是什么樣的呢？

本文將從實際工作出發闡述初級-進階-高級各個級別的核心能力講解以及潛力如何具像化。

一、初級階段：技能為主，更多表現為執行

這個階段日常工作流程和內容大體是：需求分析-需求設計-需求管理-需求上線-需求調研

在這個階段提幾個工作流程中如何理解更深入，如何做的更好。

1. 需求分析：挖掘需求背后的核心本質

此模型幫助我們在分析需求后不能直接跳過用戶目的，直接從用戶需求到產品功能，多一個用戶目的步驟幫助我們找到用戶需求背后的本質。

該模型其實是也是融合了5W1H方法論進行支撐我們深度剖析問題。

如何使用該模型：

• 針對場景追問who，what，when，where，找到用戶目的。
• 通過Why挖掘用戶目標以及找到更多目標。
• 挖掘用戶目標背后更深層的人性需求。

2. 需求設計

也是PRD產出，沒有準確的標準，也許在產品知識學習上，公司內部都會對PRD有要求需要寫哪些部分。但是實際并沒有像模具一樣一模一樣，因為每個需求都不一樣。

但是有一些大的原則需要呈現，

需求場景：描述需求發生的場景，越具體越好，目前是給協同人員比如研發培訓組等伙伴，快速了解該需求在解決什么場景。

需求方案：可以是流程圖，可以是截圖，一句話，等，只要表達出讓研發和QA看明白即可。

變動內容：往往一個需求有多次變動，此時就需要有變動版本，變動內容區別，讓協調方知道我們變動了哪部分，可以是評論也可以是版本記錄等形式都可以，內部約定好就行。

其余內容：比如數據埋點，需求追述，等需要看需求是否需要。

以上僅是說需求要素有哪些，具體呈現的形式是文檔，圖文，還是知識庫 根據各自公司要求即可。

在這個階段溝通能力，往往是占據我們絕大多數時間，甚至會影響一天的節奏，經常聽到產品和技術之間的相愛相殺，在溝通能力說一些自己的思考和理解。

溝通場景主要集中在內部和外部兩個維度：

3.?內部產研側溝通

經常聽到技術反饋這個做不來，這個需求不完整，等等不做的理由。技術認為需求是我們瞎叭叭出來的，沒必要因為一個點整那么復雜，寫好多if else，測試還出一堆bug，煩躁。

在我看來核心原因是我們和技術站在了對立面，他們認為我們在加戲，那我通常怎么解決這個問題的呢？

1）多說場景少說功能：你看這個功能我們這么做，這個場景體驗是不更絲滑，用戶理解是不是更簡單？如果我們偷懶些是不是對用戶不太負責？（統一戰線共同交付場景，我們是同一戰壕的伙伴）

部分技術還是認為沒關系，犧牲就犧牲唄～

2）追問他的卡點：到底是因為時間問題？還是難點問題？還是自己情緒問題？追問到后 首先表示理解，確實有點復雜難為你了，要不在克服克服，等等。（分析卡點，解決卡點）

這時候還是不行，原因是叭叭叭一頓輸出，，，那就要上大招了～

3）多方拉齊：拉著他的老板拋出問題，首先確實他這里遇到卡點了，我們這個leval解決不了，大家對對齊下這個問題是目前能不能解決，風險是什么？什么時候解決，快速對齊做不做不重要，重要是有結論有節奏。（上升問題對齊問題）

4. 外部需求方溝通

外部更多是用戶或者商家，這個時候需要注意核心的溝通點，需求和功能的區別，要能后快速識別出來他在說什么。（這點需要長時間刻意練習，最好是對外溝通后觀察更高leval 是怎么溝通，問問他我剛剛溝通有什么問題）

比如：常說的，我想要一個馬車，那這個是功能還是需求？

明顯要的是一個馬車，已經是一個具體的解決方案，他核心的問題還是需要一個更快的工具，馬車僅僅是用戶自己基于他的認知想到的解決方案。

注意：絕大多數溝通其實都是需求方提出自己理解的功能，這個時候就需要判斷追問他的場景，確認他的核心問題是什么？

在外部溝通中一定要注意這點，如果跟著他的功能往下走大概率就是做的狹隘了，因為這個僅僅是一個點，而且和客戶溝通也不會讓客戶或者用戶感覺他的訴求被真正理解。

再比如說用戶說我想喝水，假設他的真實訴求是口渴，你給了一杯水OK，但是你說基于你當下的場景分析說你口渴，但是我推薦有牛奶，冰水，等供你選擇，我建議當下天氣選擇冰水是更好選擇。

你覺得哪個更好呢，用戶更相信哪個呢。

以上這些點做好，其實已經完成基本入門，至少在執行的維度是一個有思考的執行者，大廠俗稱有思考的小頭兵。

當然也要了解下產品經理的起源?http://www.aharts.cn/share/6085089.html

二、進階階段：一條業務線的負責，或者說負責一個或多個模塊并對結果負責

1. 某個場景或者功能模塊對應的洞察力

比如：B 端給查詢會員給會員發券的功能。如果是初級階段接到商戶訴求做好需求并確認即可。

但對于進階階段來說：需要考慮更加全面，經常會通過幾個問題來追問深挖。

問題所對應的場景是什么樣的？

客戶/用戶使用這個功能最多的場景頻率是什么？

客戶/用戶使用鏈路是什么？

客戶/用戶痛點是什么？

帶著疑問回到商戶真實使用推演來看：

比如商戶更多使用是售后發券，那這個場景是如何發生的呢？對于餐飲行業用戶用餐離開門店發現菜品不新鮮（為什么是離店，因為在店基本上線下和店員就已達成一致的處理方案），此時不想回到門店進行溝通，就會通過線上聯系客服進行反饋，客服收到反饋需要需要查詢會員查詢訂單查詢發券記錄 目的是 chack 用戶消費真實性以及是否存在薅羊毛，最終確認后，會給用戶發一張券，甚至有的場景不是該客服操作可能是另一個部門操作，操作側已經結束，但是后面還有財務的事情財務會清算：會計算A門店訂單發券B門店核銷，計算門店之間的優惠轉賬。

這就是對整個場景鏈路的閉環理解，此時在洞察我們最需要解決的場景核心問題是什么？這樣的決策會讓我們在遇到類似的問題都會有很強的體感去解決問題，當下該做什么是最重要的，基于當下的資源進行處理，后續節奏大致心里也有有數。

2. 項目主要推進對應的是執行力

初級和進階的區別：一個是偏向被動執行的維度，一個是主動推動維度，區別在一個夸多團隊，多部分的需求上，對應的各團隊背景，目標一致性的達成，如何能夠協調多多方完成任務。

簡單說是否具備獨立完成多團隊協同的復雜項目。這里包含很多能力，推動能力，協同，專業能力，項目中的取舍，快速決策，拿結果等等，綜合的考量。

在這個階段更多負責一個項目或者一個模塊，一個線的多視角考慮問題，不單單看到點的問題。大廠俗稱大頭兵

三、高級階段：決策力

這個就非常有深度了，產品價值一部分在需求場景和技術實現之間。還有一部分經常在工作中出現，就是決策。

決策一個功能點是決策

決策一個場景也是決策

決策一個業務方向也是決策

不同leval決策影響范圍不同，但是每一次決策都是在做取舍，需要有一個核心支撐點支撐決策的依據是什么？

ROI？市場競爭？當下階段？場景判斷？等等，這里都是不同的原因不同的。

最近觀看內部神會員的分享，這里的決策模型叉乘??結果高達一百多種，要考慮市場，商家，用戶，騎手，競爭，BD等等，每一個復雜的問題都無法快速最出決策，但是有一個非常復雜的決策模型這個就是強有力的支撐點去做決策，取一個多方平衡??。

回到我們這里決策，我理解就是有一個自己和組織對齊的決策模型，這點很重要，不是自己拍就這樣了，因為有決策就代表有取舍。

如果沒有組織上的決策模型，對于低leval那就觀察leader如何決策，用他的視角進行思考。

高leval我也咨詢過他們，他們反饋更多是看市場，產品階段，不同市場階段決策不同，但是具體更多細節我也僅僅懵懂，這里不多做表達。

以上說的都是能力范圍，其實評價一個產品有能力還有就是潛力，潛力決定未來是否能夠走的更遠，對公司或者說組織是否是長期投資。

四、潛力判斷：核心在于同理心和自驅力

• 同理心：產品涉及角色多，對接人多，如果能在多角色資源匱乏的情況下做好項目管理呢？核心就是換位思考，洞察需求需要換位思考，項目推進需要換位思考。
• 自驅力：保持一顆好奇心，對世界事物探索的欲望，時刻保持自我迭代。

這里將決定未來的潛力有多少，是否是一個成長型的產品，因為產品經理對應的學科可以理解為社會學科，是一個復雜的學科既要心理學也要經濟學等等，所以保持好奇心持續學習決定未來能走多遠，無論是生活還是工作都有很大收益。