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企業級SaaS產品與C端互聯網產品差異大，甚至是截然相反，這些特征也會成為后續客戶成長旅程的重要影響變量。本文就如何設計并服務好企業級SaaS產品客戶成長旅程進行分析總結，希望對你有所啟發。

大家肯定好奇，標題為什么不直接借用c端互聯網的用戶體驗旅程而硬生生套上一個沒聽過的概念——客戶成長旅程呢？

因為用戶體驗旅程預期是達成一個相對簡單且確定性結果目標，但SaaS產品的客戶體驗旅程不一定是確定性結果目標，甚至這個旅程沒有起點也沒有終點，它更像一套完整的游戲養成過程，但又比游戲的養成模型更復雜，比如用戶角色、需求及行為模式的差異、產品采購或續約決策行為的超理性，以及在產品體驗中場景協同需求的結果導向型等，這些構成了客戶成長旅程的底色，所以企業級SaaS產品體驗是一套完整的和客戶共建和成長的旅程。

之前我在很多文章里都反復闡述過，企業級SaaS產品具有標準化、訂閱制、購買決策理性、接入和使用門檻高、付費轉化慢、客戶留存高、用戶基數相較c端小、用戶角色分工復雜、組織協同性強、結果預期不確定、需求閉環周期長、業務行業壁壘高、需求場景更復雜、企業組織及流程標準化程度要求高、互聯網化程度高、平臺與客戶之間共生依賴關系更強等特征。

這些特征跟c端互聯網產品差異很大，甚至是截然相反，這些特征也會成為后續客戶成長旅程的重要影響變量。如何設計并服務好客戶成長旅程，這是一個很大的課題，以我的能力和專業局限，可能也很難講透，盡力而為吧。

一、國內SaaS行業的背景和現狀分析

1.?c端產品設計與企業級SaaS產品的區別

c端產品設計是圍繞著用戶個體的線性任務旅程展開的，而企業級SaaS產品是圍繞著組織協同的企業增長旅程展開的。

c端產品有清晰的任務起點和終點，用戶旅程和結果預期是相對確定性的，可能會有朋友說超級APP就不是線性旅程，但值得注意的是，雖然超級app集成了用戶多重需求，但他們每一重需求都是一個相對獨立的目標任務閉環，且互不影響。而企業級SaaS產品設計則是圍繞著企業成長旅程，企業成長是一套復雜、有組織、強關聯、相互影響、且是開放式結果預期的客戶養成機制，所以大家會發現：c端產品的核心健康指標叫活躍、留存、gmv、復購等，而企業級SaaS產品的健康指標是NPS和客戶成長性依賴。

2. 企業需求遵循的是業務發展邏輯，而個人需求遵循的情感代償邏輯

我們都知道，企業級SaaS產品和服務解決的的根本問題其實是經營性問題。這就像小到提供一顆螺絲釘，大到和客戶一起共建一棟廠房，或者叫功能空間吧（比如一個工廠、一條生產線、一個餐廳及功能服務全套體驗設計方案），客戶需要美好的主觀感受和細節體驗固然沒錯，但最終還是希望產品能滿足經營中的實際降本增效和業務增長需要，即能幫客戶一起解決經營性問題，而且提供的產品和服務最好還能持續伴隨客戶成長不斷的迭代和完善。

這時侯的客戶體驗就具備相對確定性的價值和需求形態了（如：效率提升、成本優化、安全穩定、運營增長等或以上兼得），而不僅僅是建造房子過程中的服務感受或某一個結構單元個體的精妙設計所帶來的即時多巴胺獎勵，這和c端用戶體驗旅程有本質差別（to b和to c產品體驗獎勵機制類似于內啡肽和多巴胺差異）。

這很好理解，在物質富足的現代社會，消費行為除了解決溫飽需求和安全需求之外，其實更多滿足的是一種情感代償需求，因此個人消費需求從根本上來說其實追求的是體驗滿足感，而非完全意義上的實用價值本身。

3. 就目前來看，國內企業級SaaS軟件很難完全標準化！

相信大家一定有一個共識，就是做服務不如做產品、做非標不如做標準、做定制不如做SaaS，因為這樣可以突破無限邊際成本。

其實前幾年，國內SaaS行業也走過以前c端相同的路，起初大家發現海外企業級軟件服務市場規模很大，海外成熟的SaaS產品和服務標準化程度也非常高，業務生態更健全。

比如因為營商環境和企業組織管理相對規范，各平臺之間的產品、功能的協議標準也很統一，兼容性也非常好。也就是說大家會一起共建和維護一個企業數字化產品和服務生態，每一個環節都有競爭空間，只要做好都能有飯吃。他們更類似現在成熟的高端傳統制造業，比如汽車行業，哪怕是只生產一個螺絲的供應商，只要你做到足夠好，大家就能很好的共生和發展。

于是大家參照當年的消費互聯網模式，直接把海外SaaS模式依葫蘆畫瓢復刻了回來，也將消費互聯網（c端）的用戶體驗旅程管理模型照搬到國內SaaS行業，但因為國內行業生態的復雜性和差異，結果發現跑起來非常吃力，傳統c端互聯網的用戶體驗也不能作為產品價值管理的唯一標準。

最后也不乏有很多產品人抱定改造企業組織和協作方式的愿景來做標準化，但改造個體（消費者）容易，改造超理性決策的企業組織何其困難。

4. 定制化和標準化，公有云和私有化，產品和服務，產研和銷售將會在很長一段時間內緊密協同和共存

現實環境倒逼這個行業開始回到初始化姿態，重新思考企業級SaaS在國內如何更貼近真實市場環境和客戶需求，標準化是一個變化發展的動態過程，而不是一個恒定的產品和服務結果形態，而解決客戶問題成為產品標準化的內生動力，我把它叫做企業級SaaS產品的煙火氣。

這時候你會發現，又有點像回到傳統軟件服務化模式了。這正好和以前我在其他文章中有提到的觀點吻合了——在國內，企業級SaaS其實是產品和服務的交叉領域，這是一個非常復雜且精細化的業務形態，所以，只有把市場、產研、銷售、運營、客服、技術支持、客戶成功、用戶體驗管理等所有環節做到精細化協同和響應，才能具備更敏銳的業務體感和客戶需求感知力，而且你會發現，這些產品和服務的職能環節正好分布在客戶成長過程中的不同階段，所以順理成章的引出了文章的主題——客戶成長旅程。

二、SaaS產品的客戶成長旅程

1. 常見的客戶成長旅程的主要三種路徑

（1）被動引導旅程（側重銷售）

這是一條最傳統的客戶成長旅程，屬于典型的銷售和服務驅動型（準確的說應該是客戶驅動型），其特點是產品體量重、技術壁壘深、客戶業務依賴性強、客戶相對穩定、客單價高、接入和遷移成本高、客戶決策謹慎等，比如傳統ERP軟件、財務管理軟件、產業化的數字化工具等。銷售和交付團隊、售后和技術支持團隊在整個客戶成長周期中扮演非常重要的角色，且必須做到有求必應、快速響應、貼心服務；

這種偏服務模式的客戶旅程管理優勢體現在高客單價的大客戶獲客、服務及留存，但其弊端也明顯：

1、重服務模式就注定了產品標準化難度非常大，中小長尾客戶很難覆蓋到；

2、業務運營、客戶觸達和營銷轉化成本很高，邊際遞減效應非常明顯；這也是傳統軟件需要向SaaS化轉型的核心痛點；

（2）自發養成旅程（側重產品和運營）

這是典型的互聯網工具類產品的成長旅程，其特點是產品體量相對較小、解決痛點更簡單直接、使用門檻低且易上手、協同依賴性不高，這類產品往往服務于小B（個體從業者或為解決工作問題的個人），客單價低但用戶群體大、公司決策相對感性高效，總之正好和被動引導旅程特點相反。

這種重運營型的產品優勢在于：

1、于平臺可以短平快的快速驗證市場需求和變現；

2、于用戶則易上手，直接解決需求痛點，成本可控。

缺點也非常明顯：基本c端消費互聯網的弊端它都具備了，如運營成本高、客單價低、客戶粘性差、留存低、競爭壁壘不高等。

（3）自發+引導養成旅程（市場+銷售+產品+運營）：

這條成長旅程兼顧前面一和二各自的優勢，是目前SaaS行業的相對健康的客戶成長管理模式，也是本文觀點比較推崇的管理模式，但國內因為各種原因，踐行的比較成功的公司并不多。

2. 如何借助數字化工具來落地客戶旅程的運營管理

國內真正意義上的全民數字化應該是起于互聯網興起的近20年。數據歸因成為互聯網行業津津樂道的運營和管理熱詞，但能做到真正意義上的數據運營、數據管理和數據輔助決策的并不多。

原因很多：比如數據樣本基數太小、數據基礎能力跟不上、數據獲取難度太大、量化分析過程太繁瑣和成本高、個體決策慣性等，最后80%的決策都成了個體拍腦袋或一群人各自拍腦袋，沒有精細化的上下游數據化管理，是很難協同客戶旅程中不同職能環節的工作有效性的。

那么，背負沉重傳統軟件交付模式歷史包袱的SaaS行業，到底能不能做數據化客戶旅程管理？如果能，該怎么做呢？？

職能部門：

1、銷售：除了每天沖刺營收kpi之外，還要關注線索和商機運營、客戶資源管理（CRM），以及客戶服務滿意度和NPS管理；

2、產研：除了交付效率和和交付質量之外，還要關注用戶體驗、產品可用性（SUS）、客戶滿意度和NPS管理；

3、運營：除了線索拉新、商機轉化之外，還要關注用戶生命周期運營和產品精細化運營；

4、市場：除了渠道運營和品牌建設之外，還要做市場研究和行業洞察；

協同部分：

準確的說，健康的數字化運營管理是各職能環節數據的正向流轉和上下游的邏輯自洽，而不是各自把自己圈定的職責范圍做到數據表現最好。

這時候，客戶成長旅程巧妙的成為了一個銜接完整數據流的第三視角的切入點。它可以幫各職能環節打破專業和職責壁壘，把產具體的工作規劃和落地執行真實嵌入上下游環節，在業務信息和工作目標完全對齊，且形成群體性認同的基礎上，為上下游負責，成全上下游就是成全業務，成全業務就成全了最佳的客戶成長體驗。

三、在客戶成長旅程管理中，產品運營和迭代需要注意什么？

1. 克服傳統軟件的項目交付思維，強化敏捷迭代和精細化運營思維

付費客戶交付響應重要，免費用戶滿意度和生命周期管理一樣也很重要。

之前專門寫過一篇如何克服SaaS產品運營中項目交付式思維的文章，這里不做太多贅述。b端產品客戶角色比較復雜，具體可以看下圖。這里主要是想強調一下基礎用戶的重要性，在to b行業，經營者會把核心資源和精力放在客戶這個群體（推動者、篩選者和決策者），而忽略基礎用戶（具體使用者），這是商業本能，本無可厚非，但用戶角色有三個重要變量需要重視：

變量1：免費用戶和客戶是動態轉化的，因為企業是動態發展的，長久生意一定要遵循養成過程；

變量2：用戶群體性裂變后的品牌涌現效應是非?？膳碌?，特定產品類型中，口碑沉淀和由下至上的匯報式采購決策對產品運營轉化價值不可以低估；

變量3：在客戶視角的用戶是產品的具體使用者，使用者才是真實的基層執行者的需求來源；

所以，用戶體驗管理和用戶生命周期運營其實是SaaS產品客戶旅程中非常重要的前半程。

2. 不同業務發展階段，客戶旅程體驗管理是否會有差異？

做產品即做業務，其實是一種經營行為，它不像研究理論方法論，所以現實情況必須充分考慮。在絕大多數情況下，企業得先生存再考慮業務健康度，得先實現短期目標再升級經營管理。所以對于產品和業務的特定發展階段，客戶旅程體驗管理模式會有很大的差異，這是一個非常復雜的選擇和踐行過程，我舉幾個例子來簡單說明一下；

例1: 如果您的業務屬于標準化程度很高、且預期用戶基數較大的通用b端工具類產品（至少初期產品形態是這樣吧），且處在業務初始階段，那么短期目標一定是快速裂變、驗證市場。那么其客戶體驗旅程管理就可以直接參照c端互聯網的用戶旅程運營管理模式，產品+運營，兩手都要硬；

例2: 如果您的業務屬于行業門檻較高的數字化系統產品，且處于初始階段，沒有太多成功案例和行業品牌口碑。

那么短期目標一定是深入特定行業和客戶需求場景，用專業能力去解決客戶的業務場景的數字化管理上的具體問題，那么其客戶體驗旅程管理可能直接參照傳統軟件交付的服務模式最合適，業務發展路徑可能需要遵循：拿下客戶>解決問題>形成案例>沉淀口碑>泛化需求>產品標準化……

3. 在客戶成長旅程中，是先堆完整的功能還是先做極致體驗？

這將是在產品迭代周期中繞不開的一個問題。

結合上面的諸多觀點，回歸日常產品的規劃和設計，無論是哪種旅程，在產品迭代過程中，我們都會面臨一個矛盾：先做極致用戶體驗會降低使用門檻，快速實現產品轉化，并能提升用戶滿意度，但打磨細節確實會消耗時間成本和局限客戶價值面。

那么先滿足功能完整度，雖然會覆蓋更全的功能賣點，但同時也會提高產品使用門檻，而且容易陷入無限堆功能的死循環。功能龐雜導致門檻太高，用戶信任度又不夠，最后產品還是用不起來。

這似乎是一個很難確定對錯的的兩難選擇，而且很多產研交付團隊很容易在此出現決策失誤的，導致用戶或客戶都不滿意。這里如果我們結合產品自身的成長旅程的思路來拆解，可能就有答案了。

情形1：和上面的情況類似，如果您的業務處于初創期，沒有任何存量客戶包袱，又希望自己的產品快速獲得用戶。就可以圍繞企業用戶核心痛點需求及功能，用心打磨極致用戶體驗，不放過任何一個轉化進來的新用戶；

情形2：如果您的業務處于快速成長期，有一定的品牌口碑和用戶基數，則可以充分挖掘客戶需求，能力范圍內盡量覆蓋足夠全面的產品能力，用戶體驗可以稍稍滯后，但后面必須優化迭代，不能直接跳過；

情形3：如果處在成熟期，有龐大的用戶/客戶群體在高頻使用，且有較高的行業品牌口碑，則需要謹慎進行顛覆式的產品調整或超大版本的新功能迭代（可以看我以前的文章“TO B產品交互體系一次性推翻重構，代價很沉重”），可以考慮獨立產品形態灰度試水，此時，極致用戶體驗則需要上升到公司目標級；

任何一種健康的產品模式都要遵循養成機制，而養成的過程則是一套完整的進化和成長的路徑，當然，這既包括了客戶的成長，也包括平臺自身的產品和服務的迭代和成長，那些走著走著消失了的產品，其實都是和用戶（客戶）同行的過程中迷失或掉隊了。

平生做好兩件事：“做正確的事情”和“把事情做正確”。這篇文章本身是有局限性的，可能解釋不了做正確的事情這一步（客戶需求和產品能力的底層邊界性問題），但至少在現階段看來，我們是想努力的把事情做正確，至于結果會走向何方，就讓時間告訴我們答案吧！