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將孫子兵法與品牌運營結合，可能會擦出不一樣的火花。本篇文章從孫子兵法的攻、防、守、退四個方面來解析品牌運營，推薦想了解品牌運營的同學閱讀。

攻、防、守、退

戰場（創造認知優勢）、戰區（聚焦優勢資源）戰局（品牌差異化策略）戰勢（把握品類分化趨勢）。既以優勢認知為條件、以企業實力為基礎，選擇戰區，一戰而定。

正所謂：知戰之地、知戰之日，可千里會戰——孫子兵法

一、開創者的第一要務：你是什么

作為，品類開創者面對最大的市場挑戰來自于：你是什么、誰是你的潛在消費者。既：如何清晰的定義、并傳遞品類價值；在一個沒有錨點的消費者心智中，錨定價值錨點。

新品類從無到有，靠的是認知的調動，而不是創業者手上那點資源。真正的資源在于調動消費者心智中既有、已有的認知。

發現消費者認知=洞察潛在市場潛力。

• 有認知、有交易，企業打造的重點，也是源點市場源點人群；
• 有認知、無交易，企業可以第二關注的增量市場；
• 無認知、有交易，企業最易犯錯的市場；
• 無認知、無交易，短期無法收獲的市場。

幾乎你能看到的所有消費品，在上市之初都是以產品的強功能、強利益為基礎，提煉核心差異化賣點，建立認知優勢，進而帶來交易。既：把產品消尖，差異化賣點越清晰，利益越明確，交易越高效。無論是百年的可樂、還是曾今百億的王老吉；無論是以后的消費品還是已經功成名就的老品牌，亦是如此。既：

• 你是什么：說清品類，定義邊界
• 有何不同：說明差異，傳遞價值

比如：1995年12月，在當年春節聯歡晚會上，一條“紅牛來到中國”的廣告，讓紅牛家喻戶曉。1995在一個沒有互聯網、沒有微信、沒有朋友圈、沒有抖音的年代，電視就是當時的超級媒體。春節聯歡晚會更是品牌傳播勢能的高光時刻。

但是品類之初，廣告要傳遞清晰使用場景、獨特的差異化功能點。紅牛來了的宣傳短時間提高了產品的知名度。關于紅牛是什么——你是什么（提煉品類價值），這個關鍵問題似乎并沒有說清。

其實，不只是當初的紅牛，現在很多品牌也是這個問題——忽略了基礎，就是忽略了需求的基本面。

你是什么、有何不同，概括起來就是——產品力——產品要有競爭力可言。產品力本質上是創業者、企業家、組織對于其行業、品類、特性的理解，最終落在產品功能、利益上的極致體現。作為品牌企業而言，什么是產品主義，就是要在產品力上下功夫、通過產品力來表現、傳達企業對于產品的極致的追求。

廣告的作用在于放大單點（特性、價值、功能、利益）信息的覆蓋度。如果，產品的點、產品力沒有被消尖，就無法帶來廣告的預期效果。這里涉及到2個概念：知名度、認知度。

品牌有知名度勝品牌無知名度；品牌有認知度勝品牌無認知度。牌知名度：品牌為消費者所知曉的程度，名氣大小；品牌認識度：品牌所關聯的品類、占據的特性為消費者的認知度。

• 品牌知名度，是大而全
• 品牌認知度，是產品力

二、汽車要加油，我要喝紅牛

“汽車要加油，我要喝紅?！碧嵝阉緳C們，給車加油時順便在加油站便利店買箱紅牛放在車上，犯困的時候來一罐。需求是可以激發的，購買是個實際的問題。

6塊錢一瓶的價格，一箱144元的售價，是當時工薪階層一周的工資，這在當時還是一個讓很多人需要考慮一下的購買決策。嚴彬親自帶隊在長安街，把一罐、一罐的紅牛送給出租車司機，想著通過試喝、贈飲打開原點人群。

• 原點人群：司機
• 需求痛點：駕駛疲勞、犯困
• 原點渠道：加油站

原點市場=原點人群+原點渠道。原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人與原點渠道不斷疊加而長出。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步清晰。

原點市場清晰后，依據銷售數據、結合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰略目標市場。戰略目標市場的意義在于：可增長、可量化、可復制，為后期進入主流市場做數據、打法、樣板準備。

事實上到了2010年飲料行業才集體跨進了6元時代，而從1995年開始25年時間里紅牛一直6元。（2010年后又過了9年，元氣森林是第二個把飲料賣到6元，并成功的品牌）為此，紅牛經過了一個漫長的等待。

大部分的企業，經不起這樣的等待。

所以我們說：定價是門學問。這個學問不只是買、賣的學問（賣給誰、誰來賣），還包括了等得起與等不起的學問。

三、模仿3則：我大你、低價、聚焦

差異化的構建不只是產品，也要包括消費者認知引導和認知洞察、甚至是認知順應。紅牛在前面做，東鵬劃江而治，先搞瓶裝、再弄罐裝；紅牛這邊廣告語一改，困了、累了喝東鵬特飲，拿來就用。

• 聚焦局部市場，厚積薄發
• 低價策略，敏感型客戶轉化
• 你不用、我拿來就用

東鵬真是，跟著老大做產品、需求驗證再放大；低價策略跟的緊、聚焦區域占點位；做好老二不聲張、拿來主義不丟人；區域市場專精深、悶聲悶氣發大財。

• 產品做視覺區隔：紅牛灌裝VS東鵬特飲瓶裝
• 價格低價替代：東鵬3.5元 VS 紅牛一罐6元
• 渠道聚焦局部優勢：東鵬南方 VS紅牛全國
• 推廣場景錯位競爭：紅牛主打運動場景VS東鵬特飲非運動場景加班、熬夜

在面對品類領導者的領導地位時，有效的切割了市場：東鵬特飲通過產品、價格、渠道、推廣的反身而成，聚焦廣東市場，打了一場漂亮的低價側翼戰。在局部市場突破，積累一定資金。

據說：東鵬特飲在推出之前，曾在東莞做試點

林氏兄弟還下了命令：沒賣過一億不進軍全國市場

局部市場突破1億之后，東鵬開始了高舉高打，走向更多的市場。2013年請謝霆鋒代言，推出了“累了困了，喝東鵬特飲”。紅牛打入中國市場，用了十年在消費者的心智里刻畫了“累了困了喝紅牛”的消費場景資產拱手相讓?？v然模仿的如此簡單、直接、粗暴，但真的有效。

2016年，紅牛陷入與泰國天絲的商標糾紛，廣告宣傳銳減的情況下，東鵬特飲加大了媒體廣告傳播推廣力度，一年后，東鵬特飲的年銷售額，從30多億一舉上升到40多億。

四、側翼：站對面

從2000年到現在，美國表現最好的上市公司是一家叫“怪獸飲料”的能量飲料公司。它現在的銷售額大概是40億美金，利潤10億美金左右，市值超過300億美金。

• 產品：碳酸類的功能飲料
• 包裝：瘦高型、綠色視覺
• 定位：新一代的選擇
• 聚焦：年輕人

紅牛公司熱衷于贊助世界上諸如滑雪、F1方程式賽車這類頂級賽事。魔爪專注于相對小眾的極限運動領域。例如極限摩托車、滑板、小輪車運動等，和常規運動相比，這些極限運動更加刺激、更加狂野，圍繞年輕人的極限運動做人群滲透，成為新一代的選擇。

在美國市場怪獸的占有率是35.2%，紅牛是35.1%；
在加拿大市場中怪獸的占有率27.8%，紅牛是37.3%；
在墨西哥市場怪獸的占有率是25%，紅牛則是15.7%

五、先會抄作業

事實上，你能想到的所有的策略，在品牌歷史中，早已有真實存在并驗證成功的對標對象（策略）。

可口可樂占據市場的領導者地位，百事可樂——先打低價策略，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些價格敏感型市場，（東鵬特飲VS紅牛 第一階段）再逐步演變為正面的進攻戰。

在來往的交鋒中，可口可樂也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發現，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳。

正宗，意味著傳統、經典，百事可樂找打了可口可樂的背面：年輕人的可樂。通過展現年輕人的生活方式，引發年輕群體的共鳴，這一策略成為了百事可樂幾十年對抗可口可樂的主線。

年輕人的品牌訴求，使得百事可樂國內市場份額一度從，21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也一度增長了30%。

六、總結

硅谷教父杰弗里·摩爾，曾經對新興行業最終的市場格局進行過有趣的闡述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三種動物。

體重達800磅的大猩猩是毫無疑問的霸主，森林所有的香蕉全部歸它；狒狒不和大猩猩搶市場，做深專有市場；猴子常常結伴成群，但他們能活下來也就是靠撿大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、爛香蕉。

以認知優勢為外部優勢、以企業實力為基礎的防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。

大猩猩防御戰：只有市場領先者才應該考慮防御，防御最好的方式是自我攻擊。

狒狒進攻戰：要在領先者的優勢中找弱點，并向這一弱點發起攻擊。

小猴子側翼戰：在無人競爭的地區展開，不斷的尋找市場空缺。