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在當前環境下，各大企業通過各種方法來進行降本增效。在上篇中，我們談到大量企業在當下的經濟寒冬期通過戰略聚焦法、組織增壓法和經營單元法來實現降本增效。除了這三種方法外，本文還將從寶潔、星巴克和特斯拉這三個企業的降本增效套路進行解析，一起來看看吧。

上一期（《真正玩懂降本增效的企業，用了幾種套路？（重磅分析·上篇）》），我們談到了，大量企業在當下的經濟寒冬期通過戰略聚焦法、組織增壓法和經營單元法來實現降本增效。

其實，降本增效的套路不止上述三種，除了LV、阿里和小米，還有其他大企業在降本增效方面有新的玩法。本期，我們就把這個話題展開說透。

01 套路4：數字化提效法

所謂“數字化提效法”，是通過數字化技術改造企業的供給側和需求側，形成各個領域效率提升的效果。這是時代的大勢所趨，也是諸多企業都在嘗試的，在這個方向上，我們能找到諸多的案例。

供給側的數字化提效，典型的企業是寶潔中國。這家企業在2018年正式開始進行了全面的數字化改革，為了滿足日益變化、復雜的用戶需求，供應鏈成為了數字化的重中之重。主要有如下幾個操作：

1. 其一，通過工業4.0的手段，打造極致柔性的生產能力，極速回應市場需求。通過在線傳感器實時檢測、自動清洗消毒和一鍵轉產等功能，打造出了可以無人值守的“幽靈工廠”。
2. 其二，通過數字化物流方式，重構物流網絡，甚至將自己與合作伙伴的網絡融合在一起。寶潔中國宣稱，這些手段縮短了和消費者之間的流通鏈路，實現物流成本降低10%，收貨效率提高30%。
3. 其三，在供應鏈整體數字化的基礎上，推動算法的智慧決策。當供應鏈的數據都實現了在線化，就可以根據需求，協同各端快速做出最優的供應鏈決策，甚至實現“千場（場景）千鏈”。例如，寶潔過去的履約路徑固定，而現在則可根據訂單結構、不同網點的庫存以及供應鏈的響應能力，將每個訂單動態分配到最優路徑。

需求側的數字化提效，典型的企業是星巴克。在“互聯網思維”席卷商業世界的年代，這家2C巨頭企業一度被外界認為可能“過時了”，但時至今日，公眾才發現，他們可能是在需求側率先實現數字化改造的標桿。當外界看到“互聯網思維”的套利空間時，他們看到的卻是更宏大的數字世界。

2015年星巴克的App設計者正式提出“忠誠優先（Loyalty First）”的概念，并推出了Mobile Order & Pay，從此讓星巴克走上了需求側數字化的快車道。時至今日，他們已經將2000萬星巴克移動端用戶鎖在了自己的流量池里，變現效率也高得驚人。

一組數據很能說明問題：在三年疫情期間，星巴克的運營費效比（利潤/運營費用）增長率保持了一定的水平，下挫不多，且在2021年還逆勢增長；相較之下，瑞幸的利潤基數不大，由于運營費用不斷在上漲，在受到疫情沖擊后運營費效比（利潤/運營費用）增長率大幅下挫。后者以強勁的線上能力而著稱，但之所以有這種表現，不僅是運營費用的大幅支出，需求側的效率問題也值得探討。例如，大量需求端的補貼是長久之計嗎？如何更有效率地激活流量池？

圖1：運營費效比（利潤/運營費用）增長率

資料來源：穆勝咨詢；星巴克財報、瑞幸財報

以下是幾個經典的操作：

• 拓展線上銷售場景，實現了手機下單、店內取單的無縫體驗。這個操作的意義在于，拓展了銷售場景，讓個性化推薦成為可能。在星巴克這樣快節奏的場景里，店員很難在線下推薦搭售產品，而一旦下單的場景轉移到線上，就有了無限可能，系統會根據顧客所下單的時間結合以往購買歷史推薦匹配的產品。
• 個性化產品推送。全新的平臺可以發送40萬種不同類型的促銷頁，并向客戶推薦完全基于客戶個人購買習慣、選擇、以及所在位置的產品推薦。這意味著，理論上超過2000萬星巴克移動端用戶可以享受完全1對1的個性化內容。

我相信，不少國內企業都已經把“數字化”作為主要戰略，并執行了數年時間，但為何效果依然不夠明顯？我的觀察是，大多企業將“數字化”作為一種工具，對其給予了太高的期望，而忽略了數字化戰略落地的約束條件——組織設計。

一個明顯的原因是，數據化是數字化的基建，標準化是數據化的基建。國內企業在普遍管理基礎薄弱、標準化程度較差的情況下，推動數字化的效果天然就會大打折扣。

更深層次的原因在于，企業的數字化是要實現數據的公開透明在線，而在當前國內企業金字塔組織的設計里，部門墻等壁壘天然存在，數據在“部門的煙囪”里根本出不來。以這種組織模式去推動數字化，效果可想而知。

所以，不是數字化不行，而是組織不行。

02 套路5：極限成本法

所謂“極限成本法”，就是通過技術迭代、工藝進步和流程重塑等相對直接的手段，把成本壓縮到最低，以便在冰冷的市場環境里保持旺盛的出貨能力。在這個方向上，典型的企業是特斯拉。

馬斯克曾表示，如果成本足夠低，需求便不是問題所在，因為對于絕大多數人來說，價格是限制銷量的重要性因素。正因如此，特斯拉一直致力于將成本控制推到極致。

在技術上，特斯拉通過電池技術迭代（升級到4680及CTC底盤），讓單車節省約1-2萬元。不僅如此，特斯拉在投資者大會上還表示，下一代平臺將減少75%的碳化硅，而下一代永磁電機將完全不使用稀土材料，成本還會進一步下降。

在工藝上，特斯拉通過一體化壓鑄，幫助減少零部件供應量，讓單車節省2000-5000元。

在流程上，特斯拉竭力優化制造工序，嘗試將電池包和前排座椅一起組裝，最終實現整車只需要組裝一次的效果。他們將全新的生產流程稱為“并行+串行組裝”?！安⑿小笔瞧渌ば蚪y一為組裝服務，在總裝流水線兩側同時運作；而“串行”則是組裝過程不再留到最后，而是根據兩側的工序先后依次組裝。

截至2022年，Model 3每輛車的成本已經降低30%，而“下一代汽車平臺”則有望再降低50%的成本。2023年Q1，特斯拉全球累計交付新車42.2萬輛，同比增長36%，低價銷售策略已見成效。

特斯拉為什么能在技術、工藝和流程上發力？還是得益于他們在這個領域的知識沉淀，說白了核心還在于硬科技實力。下面一幅圖（圖2）足以說明問題，在與國內“蔚小理”三大電車廠商的PK中，即使狂掀價格戰，特斯拉在毛利率上也一直保持優勢，其底氣可見一斑。

圖2：特斯拉、小鵬、蔚來、理想整體毛利率變化走勢圖

資料來源：穆勝咨詢、特斯拉、小鵬、蔚來、理想財報

有意思的是，據業內消息，另一家國內超大型車企在面對價格戰時，居然召集了所有供應商，強行要求大家降價18%。這一出“簡單粗暴”，完全讓供應商們凌亂了。仔細想想，如果這種粗暴壓價導致供應商無利可圖，難道不會誘使他們降低品質、以次充好？這種行為難道不會影響該企業產品的市場口碑？

所以，極限成本法一定是建立在技術實力的基礎上，否則就會陷入短期主義的陷阱，導致企業走向歧途。

03 效能管理，萬劍歸宗

上述套路顯然都是行之有效的辦法，但我更想討論一下降本增效的本質。這里提兩個問題：

第一個問題，在當前的經濟形勢下，究竟有多少企業開始采用了嚴格的零基預算法（Zero-base Budgeting）？答案顯然是“極少”。

這里解釋一下，絕大多數企業的預算模式都是按照上一年的數據，按照對經營業績的預期，做一個增幅或減幅。不管企業如何宣稱自己的預算有多科學，我們實際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。

問題是，經濟形勢都這個樣子了，企業難道不應該用零基預算法來重新校對一下投入產出嗎？這里有兩個原因：

其一，如果要這樣玩，就意味著老板要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美團的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受創新的風險，保持原狀就是他們的最優策略。

其二，如果要這樣玩，就意味著資源的重新分配，但金字塔組織內的利益格局是很難撼動的。舉例來說，某企業明明知道在某個業務上繼續投入是不劃算的，但問題是，業務負責人在老板那里依然有話語權，隊伍也還在，于是，資源的投入還得繼續。這里，主打的就不是效能了，而是一個人情世故。

于是，在口口聲聲的“降本增效”中，企業依然會沿著過去的預算軌跡行動。不同的是，通過一些“運動式”的降本增效，節約下一些快遞費、卷紙費、塑料袋錢；相同的是，浪費掉大量真金白銀的資源。

第二個問題，如果企業成功地實施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會”。

使用極限成本法，技術、工藝和流程不可能持續領先，必須要持續迭代創新，但企業是否有足夠的動力？使用戰略聚焦法，企業可能瞄準主戰場，但這種聚焦會不會隨著時間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺會不會被重建？使用經營單元法，就算是將經營責任下沉了，那會不會有無數的業務單元主張自己是“戰略性虧損”，要求集團來補貼？

其實，金字塔的組織結構天然就是一個“浪費的結構”。由于效能（投產比）并不是關注的重點，組織內所有人的最優策略選擇都是要“大資源”來打“大目標”。一方面，有了大資源才有在組織內的“權利空間”；另一方面，對于大量缺乏經營才華的人來說，有了大資源才有達成目標的機會。至于“大資源”能不能真正換來“大目標”，這個要看天、隨緣了。

企業的效能主要可以分為財務效能和人力資源效能，其定義即投入單位財務和人力資源產生的業務結果。企業只有把關注點放到這兩類效能上去，上述浪費才有可能被叫停。原因很簡單，無論誰在提出增加人財兩類預算的需求時，都自動為自己增加了一個業績的要求。

所以，企業必須要考核每個組織模塊的效能，還必須讓效能結果在很大程度上決定激勵，實現科學的效能管理?？梢哉f，效能管理才是讓“員工心態”轉變為“老板心態”的最佳方法。企業只有讓“員工心態”轉變為“老板心態”，才能真正意義上持續實現降本增效。