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本文從團隊成員視角，分享了新項目0到1階段的經驗思考。如果你正在進行新項目立項，想獲取產品設計和團隊管理方面的經驗，本文提供了具體建議，對新項目團隊具有借鑒價值。

背景

前段時間，我發表了一篇文章《為什么【我們】沒做好這款產品？》，簡要回顧過往參與的新項目歷程，涉及電商、游戲、工具等領域；不管處于哪個項目團隊，都會受到天時、領導、團隊、資源等多方面的約束條件，哪一面掉鏈子都會造成項目風險或阻力，我在文中也簡要的分析了緣由及思考，感興趣的讀者可以翻閱。

今天這篇文章，我想站在團隊一員的角度，結合本身在新項目的經歷來分享；內容源于日常的工作筆記，我對其進一步整理拆解，輸出本次。

一、【0到1 】產品迭代思考

關于新項目立項、市場分析等，我不必再贅述；網上關于此類模型以及文章舉不勝數；其實大部分團隊做什么產品業務，由不得基層執行員工來決定，最多是有機會參與討論產品功能；我基于過往記錄的工作筆記，關于新產品相關問題，分享如下思路，大家舉一反三：

1. 圍繞核心

做新項目我們首先要清楚產品定位，根據定位來思考核心業務的閉環路徑，也就是我們常說的用戶體驗地圖或功能使用旅途。

用戶需要完成哪些動作（資料、信息）才能達到目標，對應就設計哪些功能。

新產品焦距到核心問題上，甚至整個產品都是為解決這個問題而服務；早期版本圍繞核心需求迭代，逐漸由簡到繁，由淺到深；警惕不要淪為功能制造機器，是領導們以及團隊很難克制的一點。

2. 保持核心

產品的核心業務路徑，應該一條路能夠順暢的走下來，流程無歧義、過程無阻斷性、保持交互、文案理解清晰；其后，團隊一段時間內焦距在提升結果（閉環服務）和轉化率（頁面漏斗）的嘗試上。

主路徑沒跑通之前（數據是否符合預期），是團隊非常困難和艱巨的一段時間，因為要快速迭代嘗試各種可能性方案；期間，還要受到其他次級需求以及領導關心等干擾因素。

大部分團隊會為避免聚焦壓力而進行視線轉移，比如分散團隊力量，開始處理各類需求，增加各種功能或活動（開頭）；這樣核心遺留問題，就交給某個人或小組來具體負責，結果成了他們的問題或KPI（結果）；

試想，你現在所處的部門團隊，還有多少人還在關心核心指標，我們核心業務是啥？早期如果不聚合團隊力量，焦距在目標、資源上；從上至下齊心協力關注問題/解決問題，會產出很多新風險，這也是領導們以及團隊很難克制的一點。

3. 突出核心

上面講的都是0到1階段，團隊應該一個拳頭打在一個地方；明確產品當前處于市場哪個階梯位置，目標群體是哪類用戶后；我們將開始通過外部流量渠道導流，產品內則通過運營機制將功能、活動分發給用戶，最后關注每項功能/服務的漏斗轉化。

這個環節最困難的是如何突出核心，讓用戶留存下來；我把過程總結為認知-認可-認購三步驟；過往經驗是，確定產品業務的核心賣點是什么？然后通過運營策略強曝光出來（最好是具有自身特色的優惠方式），在服務過程/結果中能夠讓用戶強感知；這樣新用戶在幾分鐘或十幾分鐘的體驗中，才能夠在心智留下你是誰-你能干嘛-真的是這樣。

這時，產品需要采用強運營機制，即我希望用戶去哪里做些什么？而不是事后分析用戶每天去哪里干了什么；這也是很多團隊的思維誤區（讓用戶跟著我走，完成我的預期；而不是跟著用戶跑，看他干什么）。

值得注意，最后履約服務的閉環體驗不可忽視，因為早期口碑還是很重要的；很多新產品往往關注前半段頁面花樣豐富，等用戶支付成功，后半段一堆問題，比如電商購物核心是售前優惠多- 售后服務好；不能光說商品比淘寶便宜，下單后查看訂單物流費勁、商品拆箱破損等，會把一切化為0。

4. 應對競爭

做項目要不是藍海領域，用戶是新用戶，需求也是新需求；要不就是紅海領域，用戶是同一批用戶，需求是同一批需求；這時，比的是對于相同需求，但有著不同差異化定位，滿足不一樣圈層用戶；比如同樣是吃飯，有的人喜歡在店內就餐，有的人喜歡點外賣；

又或者需求相同，用戶也相同；比的是服務特點不同，也能夠讓人留下印象；就像電商領域，京東買電器/物流快、淘寶品類豐富，還有二梯隊電商各自專注日韓、免稅店等；

當團隊找到并打磨出自身產品特色優勢時，有信心上牌桌（市場營銷大推）了；這時，應該采用專人專崗的工作方式；讓不同業務團隊互相搭配，分管不同業務模塊；他們只需考慮自己負責的業務模塊怎么持續做深、怎么持續優化；領導上層把控，把形成的聚合力推出來，形成一個各方面及格的產品。

二、【0到1】運營節奏思考

1. 用戶運營節奏

不管產品各階段，20%的用戶貢獻80%的收入是有道理的；所以，搞清楚這20%用戶畫像（訪談/問卷/社群）是什么屬性（工作/年齡/職業）；然后針對性提供服務運營，為核心用戶配對好活躍/留存機制最為重要。

核心用戶是需要長線運營，在產品不斷地引流發展過程中，用戶體量開始顯現層級，會逐漸被稀釋分層，就像我們常說的金字塔模型；這里提出一點，用戶可以從不同的維度劃分不同的層級，比如新用戶-老用戶，非付費-付費用戶等，根據不同運營需求劃分N個金字塔；便于團隊理解，也便于維護運營。

如果團隊人力、資源有限，采用逐漸下沉運營亦可（由塔尖逐級往下）；不用全都覺得需要運營，全部應該服務；運營殺伐果斷也很重要。

2. 活動運營節奏

我對于新產品搭建活動運營，經驗是先鋪主干，再鑲葉子；怎么理解呢？就是產品搭建活動的節奏應當先結合AARRR模型（也可以是其他模型），來設計整體產品節點活動；其次，再來考慮其他節點活動。

3. 鋪主干

用電商舉例，假如用戶的主流程是完成首單-保持活躍-持續復購-留存拉新；那么新用戶下首單配置什么活動？用戶下完單后，保持活躍配置什么功能/活動？收貨后，激勵用戶持續復購，又有哪些什么活動方案？以及最后留存下來的用戶，是否賦能業務引導拉新呢？

如果以上主環節，運營配套的機制沒跑通，就不考慮其他的；必須保證用戶核心業務路徑中沒有運營斷點，處處有運營機制，指引用戶去哪里干嘛。

但我所經歷的項目中，通常有兩種做法，一種做法是一股腦全做，就是上面的問題確實是運營問題，立馬提需求，在頁面中把這些活動都加上；另一種是下首單做個新用戶活動，要拉新做個邀請活動，差不都齊；接著跑去搞其他的運營活動計劃。

仔細想想，上面兩種運營節奏方案，都只做對了一半，就是看上去都有了；但其實還是偏表層運營；要不用戶在實際的使用過程中處處是斷點，沒有運營策略；要不就平鋪給用戶，功能/活動分散在各個頁面，這樣雖然都有曝光，但往后怕是想起哪個才會運營哪個。

4. 鑲葉子

任何項目產品，大小活動舉不勝數；基于團隊資源，一般情況下我們先做輕量活動（日常、節日等），采用H5形式能快速實現，然后逐漸過渡在后臺支持魔方/樂高，便于運營自由搭建輕量活動；這樣能先保證運營有靈活性且跑起來；最后，主干鏈路的運營策略搭配有了，輕量活動又能隨時支持，就可以開始著手挑戰大活動了（周年慶、大促等）。

另外一點能分享的經驗是，對于活動的理解及應用；我們知道互聯網發展至今，活動五花八門；盲盒、抽獎、扭蛋、拼團、秒殺、N元任選….等等；不同的活動有不同的屬性，拉新、促單、湊單、清庫存等；結合數據、用戶偏好，什么路徑/節點用什么活動機制打，也能寫一篇復盤文章，如讀者感興趣的話，后續我可以總結寫。

三、【0到1】團隊協作思考

1. 功能規劃節奏

以上我們講了產品和運營節奏思路，現在再說功能的規劃節奏，我會把產品業務粗分為硬實力和軟實力；比如在搭建完核心功能及配套的運營機制后（硬），會著手開始思考業務怎么賣更多？怎么提升客單價等，這類歸為提效（軟）；這時就需要搭建消息觸達、營銷觸達機制等等。

軟實力方面需要考量的內容以及場景有很多，但我們只要分門別類梳理好，就可以一部分接著一部分的提需求進行完善；當然團隊人力、資源豐富的情況下，功能跟運營機制（軟）一般會配套做好；

如果是配套做，建議善用協作文檔維護起來，比如哪些功能都有什么消息觸達，哪些節點會有營銷推送等；這樣持續迭代優化的過程中，可以溯源；不然越做越多越亂，自己也不知道哪到哪了。

2. 功能運營節奏

說到功能配套，當我們提出一個新功能需求時，應當思考：用戶/我們需要某個功能，來解決什么問題/收集什么信息；這個功能用戶旅途是怎樣的；產品跟運營的節奏應該保持同步，不能有斷層。

比如你想讓用戶使用這個功能，那么對應用戶可以獲得什么？如何參與、傳播等，就要有運營機制；產品考量的是過程如何簡化？交互如何吸引走下去？其中的風險及阻力有哪些？運營應當思考觸達機制、活動策略怎么做（硬）？

包括功能迭代的需求，如缺失或者不充足，應當慎重上線；否者上線后干巴巴的一個功能放在哪，要不功能不完善，要不無運營氣息；要死還活著誰也不舒服；實在不行就要約束責任人，什么時間補充什么內容；不然有些功能真的是上線后就算上線

四、結尾

不論是產品運營的工作節奏還是團隊協作/管理節奏，在實際工作過程中，總會不斷遇到新問題以及新挑戰；一篇文章要不針對具體問題給出具體的復盤經驗，要不就是總結心得，分享體會；總歸歷史經驗都只能觸及冰山一角，希望本文這一角對你所有幫助或啟發。