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在時代發展的浪潮中，我們應該秉承著怎樣的戰略思維和思考策略？在這篇文章里，作者便認為“想”比干更重要。為什么作者會這么說？一起來看看本文的解讀和分析。

前幾天，在為什么過去十年AI創業失敗了一文中提了一個觀點：

“干就完了”式思維，是新式的刻舟求劍，劇毒，誰吃誰死。

沒想到沒過幾天雷老板一個演講又把這點炒到各個媒體的頭條上，比如：“雷軍2023年最新演講：想都是問題，干才是答案”等。這就必須碰個瓷，捍衛并重申下自己的觀點：這是個劇毒的方法論，與新形勢不匹配，新形勢下想比干重要100倍。

注：也許是媒體演繹，雷總并沒有真的這么說，但這里不針對個人，只針對方法論。

一、為什么“想”比干重要一百倍

這本來應該是常識。

我們見過那個挖礦的公司是不先勘探明白，不管有礦沒礦挖就完了的么？！

這不是完全不可能，但只在一些極其特殊的情況下存在，比如：

有一種煤礦是露天的或者離地面極近，這時候你挖的成本不高，別人也已經把路趟過了，沒有煤的可能性不高，那就變別管別的，挖起來再說。從偷點煤意思一下的角度看，這是可以的，真要大規模開采也還是不行。

2000年開始的互聯網浪潮正是這個極其特殊的情況。

放在整個商業歷史上，我們可以發現互聯網其實是特例：富礦較多并且試錯成本低。這進一步就導致干得快比思考干什么、怎么干都重要。

而現在很多成功的企業家又多少都有互聯網背景，這很可能是：干就完了，這類思維模式變流行的主要原因。

但在硬科技、資本不活躍的前提下，這就正好反了。

你必須挖很深才能看見礦，不先整明白到底有沒有礦，你能挖那么深么？

如果進一步分解，我們就發現，有沒有礦并非“干”所能決定的，只受選擇（想）影響。

再進一步即使選對了，要想到達千米之下，也不是直接挖就行，而是一個技術和經驗相融合的活。否則你十米都挖不了，肯定塌方。

這種選擇和路徑的設計其實都是“想”的范疇。

越支付不起試錯成本，越不能在這里出錯，這里是改善投入產出最好的地方。

二、假如真不知道什么是對的

如此一來，必然會被問到的一個問題是：假如兩眼一黑，周圍混沌，你讓我想啥呢？想了又有什么用??？

咨詢這個行業的價值就在于它成為一個外腦，幫你想，所以一定程度這問題等價于為什么咨詢能夠創造價值。

假如你要開啤酒廠，這時候咨詢行業累積了過去所有開啤酒廠的經驗，這種經驗里面就內置了經營啤酒廠的基本思考模型，有口味、工藝、成本、價格、品牌等。這些思考模型的價值在于前人踩過的坑在里面都有體現了。如果你知道，就可以不踩一遍，而現在如果你不知道，它就創造價值。

咨詢的公司也不能告訴你最終答案，但他幫你建立一個一般的思考模型，里面對應了已知的變量。在這個框架下，當事人放入自己的現實的新的變量，形成自己的判斷。

在很多情況下，很多人身邊其實沒有咨詢公司，但你有互聯網和chatGPT，不真的存在純粹混沌無法獲取過往信息的領域。所以面對問題的時候和建啤酒廠沒有本質區別。

這個過程為什么有通用性呢？我們再來往細分解下。

從歷史上N個啤酒廠里抽象相當于萃取很多特殊的案例的共性。

而映射回你的現實，加入現實的變量，比如青島大家喜歡味道淡一點的，相當于加回個性，成為具體的案例。這時候共性的部分和現實的特殊個性部分疊加了。

共性那部分有價值，但不是全部，價值在于它是過往的沉淀。

不是全部在于它沒有當下具體案例中的特殊變化。變化必須由當事人加回來。

這兩個部分一個也少不了：一個是共性到底是什么，一個是到底什么變了，就是那些沒被共性反應的變量要加回來。

由于歷史洪流的持續反身性(y=f(x)，x=F(y)，索羅斯總說這個，大家自己查查)，上面這個框架也是在持續流變中。共性有沒有變，特殊的要素有沒有變或者增減必須持續進行標識。只可能是人來做這個工作（“運用之妙存乎一心”的一心就在這兒起作用）。看堆兒的想法在這里是不行的，戰略的藝術性在這里體現的淋漓盡致。

我們可以講反饋大于方法，也可以講兵無常勢水無常形，體現的就都是上面說的這種流變，但除非在極其特殊的情況下，否則不能講干就完了或者干就是答案。

額外需要說的是，我們要“知道干就完了”是和許多偉大戰略家的基礎思維模式背道而馳的，比如：

孫子的：未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

克勞塞維茨的老師，總參謀部的創始人沙恩霍斯特的：戰爭藝術像繪畫和其它藝術一樣有兩部分。一部分是機械的，適合于理論研究；另一部分取決于環境條件，受創造性天賦和經驗支配。

這是一個橫貫中西跨越時空的被證明過的思考模式。

它不是沒缺陷，但比“干就完了”實在是高明不知道多少倍。

三、想就是做戰略

那什么是企業戰略？

戰略是拉通內外的實現企業數字理性的基礎思路和執行方法。在這里意義，力量、方式，方向，短期，長期要成為一個有機整體。

你到底要干啥，想怎么干，和別人是什么關系，為什么這時候能干。具體可以體現在目標，創新，競爭，人才等方面，但要是一個有機整體。戰略要負責整體性，彌補職能模塊縫隙，而不能是孤立的。星星之火可以燎原是戰略，持久戰是戰略。

戰略產生選擇效率，遠比執行效率關鍵。

戰略是企業家的核心職責。

順應必然性，創造偶然性。最終創造多重意義。

順應必然性就是考慮一般的規律性，創造偶然性就是導入新變化做出選擇創造新的可能性，比如勝利或者挖到礦。

參見：《回到起點：把數字化、AI在中小企業里用起來是個換頭的活》

上面說的這些，沒一個是我自己說的，我就是把過往戰略家或者老師們的觀點結合現實，重新做了點解讀。但下面的是我在這個基礎上做的發揮，不是看來的了。

四、元方法

在：創業者的窘境：從人力資本到四維實體，有點哲學…中我提出一個四維實體的概念，上次拿兩只貓舉例子，效果很差，這次換個說法，但其實還是說這事，比如：

打仗的時候，對方有五個軍團，每個軍團的行為其實是一個復雜體，行為軌跡受戰略目標、指揮官、自然條件、戰況、友軍行動、自身裝備、當前狀態、地形、天氣等一系列因素影響。把這個軍團認為是一個實體，并把它的行為放在時間軸上，那這就是四維實體。

然后敵我雙方各種四維實體發生碰撞和關聯。這時候關系反倒是不復雜都是加減法，但加減法的結果和常識不一樣，比如：

對方兩個軍團合并在一起了，這時候是個一加一等于幾的問題，但等于幾其實不好說。

新實體體現的特征可能是兩者的特征的疊加，從一個勇猛一個迅速，變成即勇猛又迅速，也可能是很不融洽變遲緩內耗（從一個勇猛一個迅速變成既不勇猛也不迅速）。只要融合了，那就是1加1等于1，需要把這個融合后的實體作為一個帶著新特征的單位來考量。

這里有兩個關鍵：一個是識別出到底有那些四維實體，一個是四維實體之間的關系到底是什么。這個關系只是加減法，但1+1的結果可能是1也可能是0，不是我們經常學的那個數學。在過去辯證法是描述這種關系的，但它們之間的關系并不僅止于對立統一，量變到質變，否定之否定，還有其它的（龐樸：一分為三論里有其它一些描述）。

對于四維實體的識別而言必須持續反饋，對于關系而言1+1等于幾不確定，但模式其實是定的。

在這個過程中駕馭這一切的是人的智能和靈性。

這部分看不到碳基智能被硅基智能取代的可能性，我們好像沒法讓人工智能處理1+1等于幾不確定的事兒。

在這個視角下再看下我們開篇的問題：

大多時候所謂的礦存在不存在并非和真的物理礦一樣是個定值，而是面向最終客戶或者用戶的價值創造是否有意義。這個價值主張要首先成立，不管是更便宜、更好的體驗還是什么，然后要看這個過程中到底牽涉多少四維實體，然后持續反饋，修正自己的行進路線。

這就是“想”這個環節要做的事。

小結

干就完了更底層的邏輯是一切全看運氣。但我們要相信現代文明的主要構建，都是人有意設計，而不是無意識碰撞的隨機產物。包括偉大的建筑、偉大的產品、國家的建構等。

在微觀上，找到對應四維實體，加入自己的能左右的部分，然后把混沌狀態轉換為確定狀態，這就是創造新價值的過程。

基本不可能是隨機的，iPhone能隨機干出來么！如果這么說不好懂，用程序員的話說就是，隨機生成代碼，能生成APP么…