IPD開發流程:橫向管理工具之袖珍卡
IPD這一體系其實相對龐雜,其中也有一些基礎工具可供企業使用,這篇文章里,作者就介紹分享了IPD開發側的基礎工具“袖珍卡”,這一工具有助于將人員的職能項目化處理。具體如何理解?一起來看看作者的解析。
IPD 本身是一個非常龐雜的體系,幾乎涵蓋了企業的方方面面。
不僅僅是華為,包括一些引入 IPD 的新星科技企業。
他們對 IPD 的引入也是走了先僵化再優化的一個過程。
比如說開始的階段全盤照抄走流程,雖然也并不是特別理解這個體系。
走了兩三年以后,跑通了一兩個項目,這個時候就開始復盤。
開始做 IPD 的優化,當然了,大概率起初的階段流程會跑偏。
這其實也是做這個專欄的初衷,先給大家把體系涉及到的方方面面拉通一下。
之后再來做進一步的延伸。
今天呢,主要來分享一下 IPD 開發側的基礎工具:袖珍卡。
之所以想到要講解這個工具。
主要是因為最近跟一家剛引入 IPD 兩年左右的科技公司的朋友聊天。
雖然說公司內部風風火火地在搞 IPD。
但是執行側更多的感受是增加了很多表單、增加了很多名詞,不過工作依舊。
那究竟為什么要搞 IPD 呢?
為什么高層管理側在孜孜不倦地推這個東西呢?
這是因為商業從本質上講就是一項團隊運動,必須依靠團隊的力量。
而 IPD 的核心價值就在于管理。
對于落地側的人員而言,并不需要完全理解,只需要執行就好了。
IPD 通過各類評審點將整個產品過程分為了多個階段,這就從某種程度上降低了管理難度。
并且配合明確的職責,以及階段工作定位,目標明確,便于同級之間的橫向管理。
以往,我們一談到管理,大家可能會想到“管理的藝術”這個詞。
可問題就在于藝術太過于玄幻,往往需要天賦。
從務實的角度來看,靠天賦去管理企業的話,就會增加各類不確定性。
而且換句話說,科技類的企業,管理層更多的是工科背景,管理上也會更偏向于理性。
如果單純靠“藝術”去管理:
一是管理成本方面會大幅增加;
二是人員方面,不可控性就增加了,這對企業來說往往是致命的。
而 IPD 的引入就承接了一部分的管理職能。
換句話說就是對管理層人員,以及同級之間溝通的要求變低了。
這樣就更有利于企業的管理和發展。
這個時候管理往往只需要做到對節點的把控、對應急的上報處理就可以解決多數問題。
以我最近負責的生產為例,以往工廠的生產人員是沒有參與到設計階段的。
這個時候問題就出現了,產品設計好了,進入試產、量產階段。
隨之而來的就是工廠端的抱怨,有些地方設計不合理導致加工工序復雜。
這個時候設計已經成型,更多的處理方式是優化工具或通過管理去強壓執行。
而 IPD 體系本身就已經通盤兼顧了這些風險點。
也就是說在概念/設計階段,生產、制造、財務等等這些部門就都參與了進來,從一開始就實現了橫向/縱向管理,將潛在風險降到最低。
一方面各個部門同級之間可以實現平等溝通;
另一方面也不需要上一層的管理人員去強壓執行。
也就是說通過 IPD 流程就可以將層級之間解耦合,更多的是從流程、從節點層面去運作。
比如說今天要講的袖珍卡,這個工具本身就將人員的職能項目化處理了。
袖珍卡圖示:
左側是跨部門的團隊:涉及到財務、質量、研發、服務等人員;
頂部是產品開發的階段:也就是概念階段、計劃階段、開發階段等等;
中間的是在不同階段,各個領域人員的具體活動。
這個時候你會發現:
一旦把袖珍卡做好了,這個時候你就有永無止境的工作可以做了。
這就實現了一種自動化管理的效果。
當然了,針對每一個具體活動的話。
部門里面可能就需要一系列的交互,而且可能要搞一個子流程才能做好交付。
專欄作家
衛朋,公眾號:產品人衛朋,人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域,擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等,喜歡閱讀和爬山。
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