隨著公司規模的增長，員工會形成一個利益小圈子，從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。本文就如何匹配、協同、整合售前資源進行總結，希望對你有所幫助。

本章我來介紹一下大客戶銷售和管理的十二字秘訣“守正、出奇、蓄勢、固本、培元、見微“中的蓄勢，也就是銷售支撐體系（MCI）。

銷售支撐體系管理（MCI）之所以叫蓄勢是因為在企業層面上來說，他是使企業最好的資源流向最好的項目；從個人角度而言，他是使自己身邊最好的資源流向自己負責的項目。也就是在企業內部和個人周圍形成勢能，搭建企業和個人的護城河，使企業資源投入回報最大化，使個人贏單概率最大化。企業售前資源勢能的搭建靠機制來實現，個人售前資源勢能的搭建靠人格魅力來實現。

在開始詳細介紹銷售支撐體系管理（MCI）之前，我先介紹一下大客戶管理（守正）、銷售過程管理（出奇）和銷售支撐管理（蓄勢）這三者隨著公司規模的增長和管理成熟度的提升，所帶來業務價值增長的變化。

圖 1 守正出奇蓄勢業務價值產出

上圖是隨著公司規模的增長和管理的成熟度提升，守正、出奇和蓄勢所能帶來的業務價值增長曲線示例。銷售過程管理（出奇）是術，是技巧，容易掌握，一開始很容易很快帶來較大效果，但隨著公司規模的增加，效果會逐漸減弱，因為單靠優化的銷售過程和銷售技巧，提升空間是有限的；大客戶管理（守正）是道，他可以建立穩定的關系，產生持續產生收入，隨著公司規模的增加和時間的流逝，效果會逐漸增強，因為老客戶持續購買的投入產出要高很多；銷售支持體系（蓄勢）是勢，公司規模越大，他產生的勢能也呈幾何基數成長。

因為隨著公司規模的增加，幾千、幾萬、幾十萬員工，會形成一個個利益小圈子。而良好的銷售支撐體系會形成了一個資源投入，費效比最大的良性機制，通過制度形成公司的護城河，從而搭建公司的制度和管理優勢。所以從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。

一、銷售支撐管理（MCI）概覽

1. 銷售支持管理（MCI）的核心要義

銷售支撐管理（MCI）就是匹配、協同和整合售前資源贏單，其中M是匹配（Match），C是協同（Coordinate ），I是整合（Integrate）。銷售支撐管理是勢，也叫支持線管理。B2B大單的銷售可能歷時半年，一年，甚至幾年，涉及到公司內外部協調公司高管、各條方案線、交付線、產品線、測試線、合作伙伴和外部專家支持和配合的問題。構建最合理高效的銷售支撐體系是在為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河。

在公司層面上，銷售支撐管理的要義是順、準、能，就是順暢調用最有能力的資源精準投向最有合適的項目；在銷售個人層面上，銷售支撐管理的要義是爭和聚，就是銷售需要去爭搶有限的內外部資源，以及有能力把好的資源聚集在身邊。

2. 銷售支撐管理（MCI）包括的內容

圖 2 銷售支撐管理（MCI）內容

如上圖所示，銷售支撐管理（MCI）分成公司之道和個人之道。公司之道就是要使公司售前投入產出最大化，就是對公司利益最大化，也就是順和準。他包括：

1. 匹配：資源匹配，最大化產出
2. 協同：過程協同，同舟共濟
3. 整合：資源整合，形成合力。

（1）個人之道

就是要使個人業績最大化，要義是爭和聚，就是爭資源，聚資源。他包括：

• 如何與自己團隊協作
• 如何與其他方案團隊協作
• 如何與合作伙伴協作

如上所述，個人之道與公司之道有時候會存在沖突，因為個人利益最大化時，可能會對公司利益造成損害。這就需要靠公司之道中制定的規則，來解決這個沖突。

（2）公司之道

下面是銷售支撐管理（MCI）的公司之道介紹。首先我先介紹一下在針對大B客戶，銷售復雜方案時，售前常碰到的問題。

圖3 B2B復雜方案銷售過程常見問題示例

如上圖案例所示，在打單支持過程中，我們碰到了以下問題：

1. 資源申請路徑過長（銷售->辦事處主任->主管領導->產品線領導->方案負責人），申請是否成功，資源到位時間不確定。-資源調度問題
2. 售前費用使用隨意性大，無法評估ROI。-資源調度問題
3. 銷售、售前（產品線和辦事處）、研發、工程開通、測試配合不暢。對新方案和復雜方案，售前能力不足。-過程協同問題
4. 售前人員、工程開通人員工作是否飽和、能力是否勝任不透明，無法判斷。-資源調度問題
5. 公安解決方案相關的服務請求占了技術支持部門工作量的一半，設計新方案需要較大協調工作。-資源調度問題
6. 過份迎合客戶，需求引導過程欠缺，致使功能無法實現。-過程協同問題
7. 售前和工程開通里包含大量系統集成類工作。-資源能力問題
8. 工程開通不了解新方案，致使項目周期和部門人員無限擴張，且容易遺忘已有技能、造成人員流動。-資源能力問題
9. 驗收過程中新產品大量突發性功能改動。-資源能力問題

綜上所述，上面實例中問題可以歸并為三大類：

（1）資源調度問題 ：基本上每家做B2B生意的企業都存在這個不合理現象：近水樓臺先得月。很多時候，銷售人員能得到售前資源的數量和質量并不與其負責的商機質量有關，而是與其和資源部門的關系、與公司的高層的關系有關。所以一個銷售業績好的銷售人員，有可能不是其銷售能力強，而是他可以調用的售前資源多。這個問題極大地制約了企業的投入產出比，因為很多遠離企業權力中心的銷售人員就算碰到很好的大項目時，因為申請不到資源，也不愿意跟進，而寧愿去跟一些自己有能力處理的小項目。這樣公司的資源會逐漸投向最有內部關系的銷售人員，而不是最好的項目，出現劣幣淘汰良幣的現象。

（2）過程協同問題： 往往越大的項目虧得越多。b）銷售、售前、方案產品和測試團隊等互不通氣，都負責，又都不負責，配合中互相扯皮，互相指責。有了功勞，是自己的；有了問題，是對方的。天下大事，必作于細，很多項目都輸在銷售過程協同的細節上了。如果信息溝通得再通暢點，如果每個團隊參與項目的人責任心再強點，贏單的概率就可能高很多。

（3）資源能力問題：? B2B生意中一般會有重點行業和重點方案，重點行業和方案可能帶來的收入會占公司30%，甚至50%以上。一般重點行業和重點方案會有一些大項目，這時候需要調動整個公司優質資源去贏單。但你會發現，這些資源經常是分散在企業很多部門中：有在地區分公司的，有在總部售前的，有在總部產品和方案部門的，有在總部行業部門的。從很多部門抽調一群人去打一個項目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神離，形成散兵游勇的狀態。跟足球一樣，團隊中每個人都是最優秀的，但這個團隊未必是最優秀的，關鍵在于配合。所以我們必須想辦法提升資源整合能力，使1+1>2。

圖4 MCI方法介紹-提升和優化銷售支撐體系

基于復雜方案銷售過程中三大類常見問題，如上圖所示，我們采用MCI（匹配、協同和整合）的方法，來提升和優化B2B銷售支撐體系。也就是采用資源匹配最合適（順）、過程協同最平滑（準）和資源整合最聚焦（能）。

二、資源匹配，最大化產出（Match）

要想做到資源匹配和最大化產出，就得實現資源分層調用，以及售前資源成本的量化和可視化。

1. 分層的售前資源調度機制

圖5分層的售前資源調度機制示例

如上圖所示，分層的售前資源調度機制就是要為每個項目調用最匹配的資源。AB類商機是大單；CDE類項目中CD是小單，E類是合作伙伴主導的商機。AB類商機和CDE類商機分別走不同的售前資源調度機制。調度流程如下：

• A類和B類大商機，售前資源由交付中心的交付團隊統一負責調度，一票到底。除了交付中心的售前資源外，1）其他解決方案部、研發部、工程開通部、售前測試部、產品售前支持部資源也都由交付中心統一調用。2）售前、售中和售后中，辦事處售前顧問和售后技術支持也將將在交付中心相關人員主導下工作。如1，2，3，4，5步。
• C類、D類小商機和E類渠道類商機，由當地辦事處自己負責，或售前、交付和售后階段，可以通過電話獲得交付中心遠程支持。如6，7步。當然，如果當地辦事處或通過電話中心無法解決的話，也可以考慮建立資源池來解決。

2. 售前資源成本核算制

任何商機，只要你不對售前資源定價和計費，那售前資源永遠是不夠用的。永遠是誰有關系、誰會爭，誰就能得到最好且最多的資源，逐漸形成劣幣驅逐良幣的內部銷售氛圍。只有通過建立合理公正的售前資源定價和計費體系，才能建立我們說的所謂勢，銷售人員才能量入為出，合理規劃和使用售前資源，使最優秀的資源流向最優質的項目。

售前投入占比多少要根據我司所銷售產品和方案的利潤率而定。比如公司A是做項目交付的，那一般利潤率較低，可以是商機金額的3%；如果公司B是做SaaS軟件服務的，那一般利潤率會較高，可以是商機金額的10%。

圖6 售前資源成本核算示例

如上圖所示，如果公司A售前費用是3%，不同等級的售前顧問人天單價也不一樣，高級專家每個人天計費1萬元，中級售前顧問是每個人天計費5000元，普通售前顧問每個人天計費是2500元。

1000萬的商機售前費用也就30萬，那項目銷售就不能向原來那樣一直都占用著公司最好的資源。而是考慮開始時我找一些中級售前顧問接觸一下，如果到了關鍵時間節點，由專家出發，做一些具體工作，比如演示或整理書寫文檔，可以由普通售前顧問負責。

這樣，銷售要像過日子一樣經營這個項目，在項目上合理安排售前資源，精打細算，量入為出，以求最大投入產出。同時，通過考核每個售前顧問的有效工作時間占比也能激發售前顧問更專注服務客戶和項目，以及不斷提升自己的能力和售前效果。