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根據用戶的需求，產品經理可以被劃分為6個層次，本文總結了這6個層次劃分的依據以及劃分中會遇到的問題，希望對你有所幫助。

• 產品經理要劃分層次，先要定義劃分標準：提出的產品方案，所能解決的需求維度的層次
• 根據劃分標準，將產品分為：需要產品經理、需求產品經理、工具產品經理、功能產品經理、體驗/策略產品經理、產品助理

一、互聯網產品經理崗位的內核

1、從企業分工原則看，產品經理不應該是需求生產全周期的專家

產品經理通常被認為是個綜合能力要求很高的崗位，因為用戶需求的整個生命周期都必須參與且為結果負責。很多團隊要求產品經理是個萬能的崗位，對用研、設計、技術、測試、運營都需要做到專業，甚至表現出比合作部門更高的專業性，所以大家對產品經理的能力的劃分會有很多分散的要求。這從企業的生產效率和個人發展出發，都是不合理的。

我們要從企業分工的本質出發，找到產品經理的內核。產品經理本質上還是一個企業為用戶創造價值的崗位?！阜止ぬ嵘省故瞧髽I發展中的基本常識，原則主要2點：

①分工的精細度受市場規模的影響，市場規模越大，分工越精細，生產效率越高。

②分工越細程度受部門溝通成本的約束，需要考慮由于分工帶來的一體化組織及溝通成本。（還有工作內容飽和度、調和與個人全面發展的矛盾等不再展開）

2、從產品經理職位的發展歷史看，已經從關注全周期慢慢迭代為聚焦「提出產品解決方案的能力」這個內核

在2000年左右的互聯網初期，互聯網需求的全生命周期都由「項目經理」一人承擔。因為需求都是肉眼可見問題，前期主要精力投入在技術研發。隨著用戶體量慢慢擴大，逐漸把開發的職能劃分出來，隨著用戶對于體驗的要求越來越高，分離出了設計。

后來再一步在確認需求的流程中細分，引入了用戶研究崗。從上面提到的分工原則看，產品經理的分工基本符合了分工的2個基本原則：

①盡量精細，聚焦在針對用戶需求提出好的產品解決方案。

②為了降低不同部門的溝通成本，參與整個流程的監督與審核，包括寫文檔、畫流程圖、協調排期。總結：產品經理內核是「根據對需求的理解，提出產品方案的能力」。其他都是解決這個能力之下，溝通成本的問題。

二、產品經理6個層次的劃分

1. 劃分標準及說明

• 產品經理的門檻：需要「自發提出產品方案」，范圍可有大小。如果只是「接需求」那只是在幫產品經理完成溝通效率的問題，只能算「產品助理」。
• 上文中提到，「提出產品方案」的能力才是產品經理崗位的內核，根據產品經理對于用戶需求理解及滿足方案層次，可以將其劃分為6個層次：需要產品經理、需求產品經理、工具產品經理、功能產品經理、體驗/策略產品經理、產品助理。
• 每個層次都諾干的-1層次構成，如：一個需要可以由多個產品（需求）滿足，一個產品（需求）可以由多種工具獲取，一個工具由多個功能構成，一個功能有多個策略和體驗單元。
• 表格中的前5各層次，在實際產品工作中都被統一稱為「需求」，比如：用戶有休閑娛樂的需求、有看短視頻內容的需求、有獲取短視頻內容的需求、有查找想要內容的需求….這里將需求的層次進一步細拆為5個層次。
• 表格中對于「需要」和「需求」的定義是從經濟學的角度來解釋，工具和功能的定義是從個人覺得更好理解的角度定義。
• 工具和功能可能存在重合，比較簡單的工具可能就是一個功能就能搭建的。

2. 不同層次的產品經理的能力要求解析

這里的標準說的是能夠不斷帶領業務獲得增長的崗位要求：

三、以6個層次的劃分解答一些會遇到的問題

問題的原因都是很多因素的構成的，僅僅是從產品層次的劃分這個角度去提供一個新的思路。

1. 行業熱點

Q：為什么抖音打淘寶和美團看起來很容易，而反之確很難？

A：抖音的產品是「需要」維度的構建，而淘寶和抖音都是從「需求」維度構建。抖音認知更深刻，體系更完整。抖音是從生產產品（視頻內容）到獲取工具（查找內容）是完整的鏈路，而淘寶&美團不生產產品，只是獲取產品的工具。

Q：為什么每個公司都有自己的「使命」，這個有意義么？

A：企業的2個重要屬性：分工和一體化組織。使命就是讓員工按照最高目標一體組織起來，從公司層面完成滿足用戶「需要」范圍的一體化。

Q：為什么說產品經理是CEO的學前班？

A：說自己是產品經理的大老板，一般都是從「需要」層面構建產品的企業，比如：張小龍、馬化騰、周鴻祎。交易平臺的老板很少這么說，因為他們只是搭建了獲取產品的工具，工具決定不了公司的死活，還需要看供給和降低交易費用的創新。

（2）工作相關

Q：為什么產品崗位P9很多只管10幾個人，而銷售崗確可以管200人？

A：因為產品崗位不是純粹的管理崗，再高階的產品崗位也還是一個產品經理，需要參與到「提出產品解決方案」的工作中去，只不過是更高認知維度的參與，比如：下屬專注新功能，則領導專注新工具

Q：為什么會覺得自己的領導跟自己水平差不多，只是工作經驗的區別？

A：很多領導通常沒有讓團隊成員感受到認知的升維，只是從同一個認知視角來看待產品。比如：成熟業務P8的產品負責人或產品線tl，總是關注在現有工具的一些功能改進，這就更下面P7的工作基本重合，如果要帶來增長更應該投入到新工具的探索和嘗試，畢竟成熟業務工具都迭代了好幾年了，增長空間較小。