在創業中，公司治理是很考驗CEO的一個環節，本文是銷售支撐管理（MCI）系列中篇。介紹了銷售支撐管理（MCI）公司之道中的“2.過程協同，同舟共濟（Coordinate）；3.資源整合，形成合力 （ Integrate）”

二、過程協同，同舟共濟（Coordinate）

銷售支持管理的公司之道第二部分就是團隊協同，也就是為了實現1+1>2的目標，在打單過程中如何使每個團隊成員步調一致，相互補位，形成最強戰隊。就像斗羅大陸里史萊克七怪一樣，團隊得有不同角色角色，由控制系、攻擊系和輔助系魂師共同組成，這樣相互完美配合，才能封神。團隊協同通過售前階段唯一負責制和售前階段人人考核制來實現。

1. 售前階段唯一負責制

售前階段唯一負責制由指定負主責之人和如何判定負主責之人2部分組成，他的核心就是得有人來掌控全局，每個參與成員都各司其職，需要時相互補位。

a）家有千口，主事一人，指定負主責之人。

一個商機會涉及很多部門，很多人員參與。但家有千口，主事一人，也就是在打單過程中只有一個人負主要責任，他承擔責任，也擁有做決策和調度的權利。他就是打單戰隊中的控制系魂師，控制整個戰局，排兵布陣，調兵遣將。

圖1 售前階段唯一負責制示例

如上圖所示，這個示例商機會涉及到地區團隊、行業團隊、交付團隊和項目管理團隊4個團隊，10來個角色，以及商機立項申請、資源申請等10來個關鍵節點。在這么復雜的配合中，如果無法協調一致，相互配合，就會意外情況頻發，打單效率和贏單幾率都會大打折扣。所以在這個打單過程中：

• 首先確定了地區銷售負主責，他就是控制系魂師，掌控全局，打單過程中他說了算。
• 行業團隊售前負責整個方案設計，他是攻擊系魂師，他在方案上進行強攻。如果地區銷售跟客戶有很深關系的話，他也可以同是兼任攻擊系魂師，在關系和價格上展開強攻。
• 其他角色是輔助系魂師，主要在過程各個節點上支持打單成功。
• 需要詳細規定了在各個關鍵節點上各個角色的職責，誰發起，誰必須參與，誰選擇性參與。

b）如何判定誰負主責

復雜大單的銷售往往會涉及到公司內部多個銷售團隊，比如公司大客戶部、地區分公司或辦事處、多個產品線等，那銷售主導權該如何判定？

多個銷售團隊配合時，誰來主導銷售過程一般都沒有明確的規定，很多時候每個銷售團隊各做各的，需要對方支持時，組織會議，通一下氣。如果這樣的話，會浪費大量的資源和時間，另外步調不一致，大家無所適從，大大降低戰斗力，使1+1反而小于1。比如同一個項目，你得參加不同銷售團隊的會議，每個團隊都有自己方案、建議和下一步計劃，弄得大家都很迷茫，使得效率、效果大打折扣。

如果我們能在項目開始時，確立最合適的銷售人員主導權該項目，將會在投入資源不變的前提下，大大降低成本和提升贏單率。有效銷售主導權模式的選擇是企業增效的一柄利器，但往往被企業管理者忽視。

圖 2 復雜大單銷售主導權模式

如上圖所示，目前銷售主導權有三種模式：

1. 職責主導。這是一種類似于按血統決定銷售主導權的方法，就是你擁有這個職位，你就去主導。
2. 利益主導。這是一種以獲利大小來決定銷售主導權的方法，就是本項目中誰獲利最大，誰主導銷售過程。
3. 關系主導。這是一種按對客戶影響力大小決定銷售主導權的方法，某種意義上就是誰主導的贏單概率最高，就誰主導。

這三種主導權的順序一般是先根據職責主導判斷誰負主責；如何職責主導無法判定，再根據利益主導來判斷；如果利益主導也無法判定，再根據關系主導來判斷。

下面就討論一下這三種銷售主導模式的優缺點。

1）職責主導

職責主導就是根據工作崗位和職責來指定誰主導整個銷售過程。也就是指哪個崗位在工作職責上規定了負責管理該客戶該類項目，那就誰負責主導整個銷售過程，某種意義上就是按崗位的血統去決定誰主導，這是天生的。這要求公司針對崗位職責有個明文規定，什么類型的項目什么崗位來主導。

下面是職責主導的優缺點：

• 優點：銷售主導權歸屬很清晰，會減少大量內耗，和提升打單過程中的效率。
• 缺點：針對具體項目來說，指定負主責崗位的銷售人員在關系和能力上，并不一定是最合適的人選，贏單概率也可能會大大降低。

總結：職責主導最關鍵的是項目類型和主導崗位的匹配規則要合理，也就是根據這個規則在大概率情況下能匹配上最合適的銷售人員。例如A類項目辦事處銷售根本沒有能力負責，但按規則還是分給他，那這個規則就是需要完善的。

2）利益主導

利益主導是指如果該項目涉及多個產品，哪個產品占比大，分的數字大，就由哪個產品銷售主導。

下面是利益主導的優缺點：

• 優點：主動性和積極性高。因為產品占比最大，所以該產品銷售的驅動力也一定很高。 2.投入高。因為該產品占比最高，所以該產品銷售一定會全力找到該產品最好的方案專家和行業專家，盡可能多投入。
• 缺點：其他產品團隊配合度較低。因為其他產品團隊在該項目上收益較少，所以配合度和積極性都不會高。

總結：利益主導最重要方面就是要看主導的銷售如何與其他團隊協作，也就是與其他方案團隊協作時，爭的技巧和聚的技巧。這個會在后面介紹個人之道的文章中介紹。

3）關系主導

在職責主導和利益主導都無法判斷誰來對這個項目負主責時，比如一個項目涉及2個產品線，每個產品線占的數字都差不多時，就可以通過人脈關系的深淺來判定誰來主導。

下面是關系主導的優缺點：

• 優點：贏單概率高。主導的銷售是和客戶關系緊密度最高的，以及最了解的客戶項目規律的人，自然贏單概率就高。2.鼓勵銷售以客戶為中心文化。銷售和客戶的關系深和對客戶項目的了解程度深，就可以主導項目，自然驅動每個銷售都把更大的精力和時間投在客戶身上。3.積累更多數字化資產。證明自己擁有更多的客戶人脈資源和對客戶的項目規律的了解依據往往是數字化系統，那銷售就得在數字化系統上錄入相關信息。這個一方面為企業積累了大量高價值的數據資產，另一方面也解決了銷售不愿意使用數字化系統的問題。
• 缺點：誰和客戶關系好，誰對客戶了解深，有時候很難量化。

總結：關系主導的難點是找到關系最深的銷售。企業通過建設數字化系統，把銷售人員關系可視化和量化是最好的解決方法。企業人脈資源管理（ECM）和項目行為管理（PCM）介紹了如何去做，本文就不贅述。

上面介紹了三種在打單過程中如何決定主導權的方法。我認為對公司最關鍵的是針對這三種判斷方法有個明確的規定，發文使大家都知道如何判定。否則非常容易引起內部團隊的矛盾和沖突，影響贏單。

2. 售前階段人人考核制

打單過程有了主負責人，即有了領頭羊外，但還需要對參與項目的人都進行考核，大家才能協同一致，同舟共濟。 項目考核有兩種方式：

都考核銷售數字。除了負主責人考核銷售數字外，售前和項目交付經理也考核銷售數字，可以雙算。這樣贏了單，銷售、售前和未來項目交付經理都有相應的銷售數字，大家利益一致。

2）主負責人對其他項目參與人考核評分。參與該項目售前人員都要由負主責的銷售打分評核。售前和未來項目交付經理很大一部分績效工資由參與項目的主負責人打分評定得到，這樣大家利益一致，可以同舟共濟。

（三）資源整合，形成合力 （ Integrate）

做復雜大項目的企業在售前、售中和售后過程中，都會遇到資源能力問題。因為企業最優秀的資源分布在公司各個角落，比如地區辦事處，總部售前部、方案部、大客戶部、產品線等等。這些資源分屬于不同部門，很難整合并形成合力。針對公司重點行業和重點方案，可以把所有資源整合在一起，建立多位一體的交付中心（比如售前、測試、交付、售后、二次開發五位一體），針對大項目提供一站式服務，形成整體優勢，也就是勢能。

例如有一家企業，他們50%以上的收入來自于平安城市和智能交通，而這兩類項目對售前能力和交付能力要求非常高。針對該公司來說，售前分散在公司各個部門的很多售前顧問和交付人員無法勝任該類項目，其次平安城市和智能交通項目占用公司太多資源，致使很多其他項目無法跟進和交付。所以針對平安城市和智能交通，我為該公司設計了業界首個“五位一體”的交付中心，提供售前、測試、交付、售后、二次開發一站式服務，幫助該客戶大大提升了贏大單和做大單的能力。該交付中心特色是：

• 特色1：項目經理制 – 全面激活主觀能動性；
• 特色2：項目范圍控制；
• 特色3：項目成本管理；
• 特色4：全員銷售，以服促銷；
• 特色5：建立解決方案部PMO（項目管理辦公室）制度；
• 特色6：可視化管理。

練習1：貴司如何在多個銷售團隊共同打單時判斷有誰來負主責的？

練習2：貴司是否存在很大收入來自于幾個主要行業的大項目？如果存在，是否需要整合資源，建立該方案的售前交付中心？