這篇文章里，作者對數字化轉型規劃方法論進行了詳細優化，基于數字化戰略，從數字化架構和IT管控兩大方向分析，并對數字化轉型項目的四大階段進行了拆解，一起來看看。

一、數字化轉型分析框架

本文是基于1.0版本的迭代版本，對數字化轉型規劃方法論進行了更詳細的優化。主流的數字化轉型方法論以togaf為基礎，衍生出幾大主流的分析框架，下文基于數字化戰略，從數字化架構和it管控兩大方向分析，是一種典型的分析方法論，除此之外，還有從流程、數據、數字化商業模式的分析框架，具體采用什么分析框架，需要根據具體案例分析，不必完全拘泥于固定分析框架。

總體來看典型的數字化轉型分析方向包括業務架構、應用架構、數據架構、集成架構和基礎設施架構、it管控模式、it組織模式、it流程等方面。

二、數字化轉型項目四大階段

下圖為常見的數字化轉型項目的調研階段，主要包括四大階段，包括現狀調研、藍圖設計和實施規劃，最后是對項目的推廣和培訓，保障數字化項目的落地。

下文將對不同階段進行詳細論述，主要是第一階段至第三階段，第四階段主要是對培訓輔導，本文將不展開論述。

階段一：現狀調研

下文從三大步驟和相關內容示例，給出了一些參考。

總體來說這一部分包括三大主要的工作內容，第一是<定戰略，明方向>。從戰略和業務出發，明確數字化痛點和數字化需求，這一階段采用的方式主要是訪談調研和問卷。第二是<找差距，明需求>?；诜治稣{研的數字化痛點和需求，進行數字化現狀評估，這里有非常多的模型可以適用，根據具體項目需求選擇合適的即可。第三是<找對標,明差距>從行業和競爭者視角，分析當前數字化轉型的差距和借鑒點。

<定戰略，明方向>：在戰略層，通過內部調研明確企業發展戰略，并以此推導對應的數字化需求，不同企業的發展戰略有所差異。舉個例子，比較典型的成熟型的行業，市場競爭激烈，行業的壟斷程度較高的企業，這一行業的大型企業的發展策略可能是通過規模效應，獲得成本優勢，那么采取的數字化轉型策略是應用數字化賦能，實現將本增效，支持大規模生產銷售。在戰術層，基于企業價值鏈，推導各個部門單元在戰略方向下的業務目標，并基于業務目標，推導出需要的數字化資源，一般會從應用、集成、數據、基礎設施、信息安全、新技術應用、itil等方向分析。

<找差距，明需求>：不同與上一內容從企業戰略業務推導數字化的需求。IT現狀評估更多地從數字化的角度進行分析，這里有非常多的信息化成熟度模型，例如，從行業政策角度，可以參照工業白皮書的信息化成熟度標準，從信息化要素分析，這里可以基于行業和企業發展情況建立評估標準，例如，零售行業側重于數字化生態、全渠道營銷、數據分析，能快速響應消費者市場，制造業側重于核心流程數字化等。

<找對標,明差距>：建立對標矩陣分析，核心目的是為了分析出可以借鑒的方向或者策略行動。建立對標矩陣的維度，可以從產業鏈上下游、行業大類、競爭者選擇合適的分析標的，并從數字化思維和數字化新技術兩個視角進行分析。

階段二：藍圖設計

<業務戰略-數字化藍圖策略>:

藍圖階段是數字化轉型的核心階段，根據上文現狀調研階段分析出的核心觀點和需求痛點，制定相應的數字化轉型能力愿景，以及基于企業價值鏈的數字化愿景，這里主要是從企業戰略和業務單元經營目標出發的，可以理解為還是以業務端出發來明確數字化藍圖的方向。

<數字化藍圖策略-藍圖方案設計>:

下面還是以比較典型的數字化藍圖方案舉例，包括業務架構設計、應用架構設計、數據架構設計、基礎設施架構設計和it管控設計。

業務架構設計：業務架構涉及和價值鏈、流程分析緊密聯系，核心目的是明確企業的經營活動和業務包括什么，并合理分類，這里一定要注意根據企業和行業的特性來進行分類，或者制定分析框架，千萬不能亂套用框架，例如，同樣是經營分析層，對于銷售型的零售公司來說，指的是采購-運輸-銷售，對于制造公司來說，指的是研發-生產-采購-運輸-銷售。對于集團型的公司和非集團型的公司也有差異。

應用架構設計：應用架構由業務架構推導而來，從流程體系中的四級-五級流程，部分流程是需要通過信息化應用支持的，這些流程構成了應用層的以流程導向為核心的軟件應用，比較典型的有OA\ERP等，另外還包括以數據類為核心的應用軟件，例如BI\主數據系統等。對于生產類企業，還有非常多的研發、生產執行到生產記錄的軟件，例如PLM/MES/ERP。對于零售類企業，有非常多的和外部協同的軟件/接口，例如經銷商管理系統等。再確定好應用系統定位、應用系統核心功能后，可以繪制系統接口清單和圖例。

數據架構設計：數據架構設計和企業架構模式有重要的關系，例如從傳統架構到SOA到數據中臺，需要根據行業和企業特征進行定制化的架構設計，核心要點是業務架構切分和相應的技術架構配套，在此筆者觀察到非常多公司/軟件公司都喜歡套用“中臺”這個概念，雖然很多企業架構和軟件明顯不是中臺架構，筆者對于中臺的態度是作為一種工具或者策略，只有合不合適，沒有好壞之分，切不可跟風盲目套用。

基礎設施架構設計：基礎設施包括網絡安全方向和存儲等內容，通常需要根據前文分析的數字化應用和數據架構藍圖來進行采購價格估算，當然，如果全部采購saas應用，基礎設施的存儲硬件將不適應在這部分計算。

IT治理：IT治理如果展開來看其實包含非常多的內容，這里自強調核心的內容，包括管控模式、IT部門核心業務、IT組織架構、IT制度和項目管理。其中，IT管控模式可以分為集中式、管理型、服務型、指導型、分散式，這里主要反映IT在公司組織形式下的情況和IT部門和其他業務部門的關系。IT部門核心業務+管控模式=IT組織架構，以及需要設計ITLI相關的內容。

階段三：實施規劃

<數字化項目評估與路線圖>:核心目標是通過上文數字化藍圖確定的數字化項目的優先級，并制定相關的路線圖，確定具體的項目范圍、預算和時間排期。建立數字化項目優先級分析矩陣，下圖展示的只是部分分析的維度，例如，可以從項目的業務準備程度、對業務的賦能重要度、項目的實施難度、項目的連續性（須先實施a項目，才能實施b項目）等維度按照權重進行優先級排序，具體有多個維度，不必拘泥于下文展示的例子。確定好優先級后，就可以繪制項目卡片，進行路線圖繪制了。

<數字化項目保障>:包括在信息化項目中各個組織的角色定位和職責，相關的制度規范，相關的人員、資金保障，風險應急預案處理等，這里出個小問題，聽聞國內某大型家具公司把IT全部外包了，那么作為甲方IT什么東西可以外包，什么東西不可以外包？（答案提示：兩個內容不能外包）

由于文章篇幅原因，本文未敘述數字化轉型規劃是什么，即數字化轉型的定義，關于數字化轉型的定義的爭議性較大，廣義和狹義的論述較多。同時，未分析為什么要做數字化轉型的原因，以及數字化規劃的價值。僅大致介紹數字化轉型項目的核心階段，以及各階段中大致包括的內容方向。其次，第四階段屬于指導培訓階段，所以本文不便展開。

同時，部分內容未詳細展開，如數字化藍圖設計等詳細內容，具體數字化藍圖方案需根據具體情況設計。因各行業的業務需求和數字化程度不同，并且各企業的性質和問題各異，數字化轉型分析和規劃需依靠分析師具體設計，同時，數字化轉型的落地需要各方的協同調整，才能真正實現數字化轉型。本文僅拋磚引玉，希望各位有的放矢。