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它最早是由德國現代建筑大師路密斯·凡德羅提出的一種設計理念，而后逐漸演變成一種生活方式，甚至一種商業策略。

比如，知名零售品牌——無印良品（MUJI）就使用了這一策略，以簡約的設計，簡潔的包裝，強調高性價比與環保理念，在一眾琳瑯滿目中殺出一條生路。

再比如，現下大火的山姆會員店、Costco（開市客）等會員制商店也是這一策略的受益者，通過提供種類少、但品質優的商品，讓消費者實現“無腦買”的舒心與快樂，贏得了不少新中產客（80、90后）的喜愛。

我們不禁疑問，“少即是多”商業策略背后的玄機是什么？為什么會有這么多人愿意為它買單？

一、“選擇越多，幸福越少”

美國著名的社會心理學教授巴里·施瓦茨曾在書籍《選擇的悖論：用心理學解讀人的經濟行為》中提出：更多的選擇并不能帶來更大的幸福。相反，在眾多選擇面前，即使人們做出了正確的選擇，也不一定會感到滿足，因為比較、機會成本等因素會降低人們的主觀感受。

機會成本（Opportunity Cost）是一個經濟學術語，指企業為從事某項經營活動而放棄另一項經營活動的機會。

以下兩項社會學實驗的研究結果也證實了這一觀點：

1. 在人流量基本相同的兩家超市里，分別擺上A、B兩組果醬試吃平臺，A組有6款果醬，B組有24款。結果，購買A組果醬的人數達30%，而購買B組果醬的人數僅有3%。
2. 老師給學生布置了一道可以加分的作文題，其中A組學生有6個主題可選，B組有30個主題可選。結果，在選擇填寫作文加分題的學生里，A組比B組人數更多，且文章質量更好。

巴里·施瓦茨在書中指出：“面臨太多選擇的消費者可能會因為做決定的過程更艱難而感到沮喪，所以不少消費者寧愿放棄選擇權，干脆不買。也有一些人會買，不過勞心勞力作出決定的痛苦已經超過了買到‘心頭好’的好心情?！?/p>

這也是為什么山姆、開市客、盒馬等付費會員店明明提供的選擇更少，但卻更受年輕消費者青睞：

據有關數據，傳統商超大賣場的SKU都是以萬為計量單位，如家樂福大賣場平均上架3-4萬SKU，有的沃爾瑪門店SKU甚至高達9萬個。相比之下，山姆會員店的SKU一般在3000-4000個，盒馬X會員店SKU數量在3000+。他們的秘訣在于通過提供更少量、優質的產品，在滿足消費者需求的同時，降低由于“選擇過多”給消費者帶來的一系列負面影響，從而最大程度地保障消費者購物時的體驗感和滿足感。

二、“知道客戶想要什么，從而免于盲目的奔波?！?/h2>

根據埃森哲（Accenture），回歸客戶本質需求——是“少即是多”這一商業策略的核心。

而無印良品的發家史，也恰恰印證了這一觀點：

• 1978年，全球爆發了第二次石油危機，以伊朗內戰為導火索，原油價格飆升，日本市場出現了物價高漲、生產相對過剩的現象，越來越多的消費者開始追求“物美價廉”與“性價比”商品；
• 2年后，捕捉到了民眾消費需求變化的無印良品，帶著“因為合理，所以便宜”這一沖擊性口號，作為西友超市的自有品牌，亮相在眾人眼前；
• 1989年，無印良品從西友集團獨立出來，成立“良品計劃株式會社”；同年，日本泡沫經濟崩盤，經濟陷入低迷狀態，人們的消費觀念發生改變，只購買真正需要的東西；
• 1993-1999年間，無印良品迎來了高速增長階段，門店數量持續攀升，躍居日本雜貨品牌榜首。

有分析稱，無印良品的成長是乘了“日本糟糕經濟形勢”的東風。然而，無印良品并不是西友超市推出的唯一自有品牌。事實上，為了應對危機，許多大型超市都推出了自有品牌（Private Brand，PB），因為無需銷售管理費，更具價格優勢?？蔀槭裁茨切┳杂衅放茮]能像無印良品一般乘勢崛起呢？

因為他們只具備便宜這一項優勢，在質量和設計上都具有嚴重缺陷。換句話說，他們只看到了經濟重壓之下的消費者的A面，卻忽略了消費者的B面。而對于品牌來說，任一“不合格”商品的出現，都是對消費者信任的破壞。

反觀無印良品，以簡單、低價、舒適為導向，既滿足了日本普通民眾“不想在日常必需品上花太多錢”的消費需求，又滿足了他們對“健康、環保、品質”生活的內心向往。

站在消費者的角度，一個能夠滿足他們“既要又要”需求的品牌，最終獲得成功也不足為奇了。

三、“丟了初心，就失了民心。”

上面我們論證了，回歸客戶本質需求是“少即是多”商業策略的核心。那么，脫離了客戶本質需求的“少即是多”又會如何呢？還會有消費者為它買單嗎？

感謝無印良品，我們依然可以從它在中國的“滑鐵盧史”中找到答案。

• 2005年，無印良品在中國上海開啟第一家門店，以“日式極簡生活理念的輕奢品”為定位，正式入駐中國；
• 從2012年起，無印良品以每年30-50間的店鋪擴張，加速布局中國市場；
• 2016年，無印良品在華銷售增速放緩，甚至于2017年出現了負增長；
• 為了挽回頹勢，2018年9月，無印良品在中國開了第一家開發事務所，用于研究中國的流行文化和生活方式；
• 2019年，無印良品被曝質量問題，北京市市場監督管理局最新公布的家具類商品抽檢結果顯示，無印良品的6款商品被認定不合格；
• 緊接著疫情到來，無印良品關閉了在華60%的門店；
• 2022年，截止2月28日的六個月內，無印良品在中國同店銷售額同比下降6.6%；并且受到新冠疫情影響，線下門店客流銳減，利潤呈下滑趨勢。

有報道認為，“價格虛高”和“質量不佳”是無印良品在中國發展受阻的罪魁禍首。而遠在大洋彼岸的北美和歐洲市場，無印良品也陷入了相似的困境。許多歐美消費者表示無法理解，為什么一個和宜家相似的品牌，卻賣著奢侈品的價格。

《品牌觀察報》報道截圖

2020年7月，無印良品官方公告顯示，由于新冠病毒大流行造成的影響，其美國子公司在負債67億日元后，已經申請破產保護。

圖片來源于網絡

如果說，40年前的無印良品是以“滿足日本民眾的低欲望消費需求”獲得了商業成功。那么，與當地消費者脫節，則是無印良品海外業務不斷flop的關鍵。

比如，初到中國，無印良品售賣的床單并不符合國內床鋪的標準尺寸；從日本引進的受到日本主婦喜愛的片手桶，也并不貼合中國人的日常使用場景；Forbes也指出，崇尚“只買需要的”、以及“質量至上”的無印良品，與多數美國人喜歡“買大份”、“更重視外在”的購物心理和習慣也大相徑庭。

無印良品顯然也意識到了這一點，2018年9月，無印良品在中國開了第一家開發事務所，以研究中國的流行趨勢和生活方式。并且從2014年至現今，連續降價11次，希望以回歸初心，重振中國市場。

無印良品現任社長松崎曉也坦承地表示：“目前為止，他們（中國消費者）買我們的產品其實是在買無印良品這個牌子，現在是時候讓無印良品成為他們日常生活的一部分了?！?/p>

由此可見，無論是設計上的精簡、還是選品上的嚴控，無論是無印良品，還是山姆會員店，“少即是多”商業策略背后隱藏的極致客戶洞察，才是它成功的不二法門。而脫離了客戶，再高級的商業策略，也會有滑鐵盧的風險。

因此，對于企業來說，無論采取了何種商業策略，準確地識別并滿足客戶需求，是做好一切工作的重要前提。

參考資料：

1. 會員制商超吵起來了，揭秘山姆會員店的供應鏈
2. 無印良品在中國9年降價11次 凈利潤下跌27.5%
3. Beyond The Pandemic: Why Muji Failed To Survive In The U.S.
4. 無印良品“失寵”，“少即是多”已經不是王道了嗎？
5. 無印良品改良商品尺寸以適應“中國需要” 目的在于變相降價？
6. 無印良品沒有秘密
7. Unraveling the paradox of choice