有沒有什么系統性的方法，可以幫助我們成功地構建產品？關于這個問題，作者從產品機會、產品商業化、產品驗證等維度切入解讀，一起來看看，或許會對你有所幫助。

有這樣一個“反?！钡那闆r：

我們平時接觸的產品基本是成功的產品，而當我們自己開發一款產品時卻往往以失敗告終…

有幸參與開發一款成功的產品似乎比中彩票還要難。

因此，我們或許很容易產生一些產品的“念頭”，但我們并不是每個人天生就具備產品的能力。

于是，我花了很長時間，我希望通過理性找到構建產品的系統性方法。

一、產品是什么

1. 產品的定義

產品的本質是問題的解決方案，它能夠解決一類人在生產、生活中遇到的具體問題。

比如，橡皮為了解決用鉛筆寫錯字的問題，電話是為了實現遠距離通信。

為了定義好自己的產品，我們可以嘗試回答以下3個問題：

1）我在為誰解決問題

由于市場競爭和需求的多樣化，一款產品注定只能解決一部分人群的問題。

比如電燈可以分為專門為辦公人群服務的臺燈，為夜晚出行人群服務的路燈。輔助駕駛主要是為了長途駕駛或堵車人群提供的，而非科技發燒友或新手小白。再比如汽車租賃主要是為了年輕打工族提供的，并且這群人多為單身男性，他們常分布在深圳的城中村、北京的天通苑這些地方。

我們在定義用戶是誰的時候經常犯兩個錯誤：

• 一個是貪多求全。盲目為大范圍的群體服務，這導致人群的精準度不夠，畫像模糊，比如有車企標榜自己的用戶為“技術發燒友，自我至上者，時尚追風人”，但看到這樣的用戶畫像我們無法立馬想到身邊符合定義的的用戶，也就不是一個好的用戶畫像。
• 第二是過于狹窄。常見的有各種興趣社群APP，如跑步社群、摩托社群等。由于用戶數量有限，最終很可能無法支撐起產品的商業化。

如何判斷自己找到了正確的用戶畫像呢？

你可以將用戶畫像的描述講給身邊人聽，如果他們能夠立馬想到很多這樣的人群，那就說明你的畫像很可能是正確的。

2）我要解決的具體問題是什么

這里的要求是把問題具體化，我們先來看看汽車之家的李想是怎么做的：

李想說汽車之家具體解決的問題就是”為打算買車的人提供有助于購車決策的信息”，十分簡單明了。而為了滿足對問題的定義，汽車之家在內容的選材上就摒棄了美女模特拉力賽等內容，轉而進行相對嚴肅的內容創作，最終獲得市場競爭

在回答這個問題的時候，常見的錯誤是把問題的范圍定義的過大，最終影響產品資源的投入。比如輔助駕駛主要是為了解決司機長途駕駛疲勞和堵車疲勞的問題，那么只需要在自動巡航和自動跟車兩個功能做到極致就可以了，而無需在自動進匝道、掉頭等功能上進行大量投入。反之則可能會花費大量的資源，甚至失去市場的先機。

3）我的解決方案是什么

解決方案的首要目標是找到決定實現產品價值的關鍵維度。

我們先回到汽車之家的案例，既然李想說他要解決的問題是為買車用戶提供決策信息，那就主要圍繞影響購車決策的關鍵維度進行內容選題就可以了，具體包括品牌、價格、車型、能源類型、舒適度等；

再舉一個鏈家的案例。左暉說鏈家要解決地產銷售人員服務水平參差不齊的問題。于是他的產品就從保證房源真實性和實現公平的銷售激勵2個關鍵維度進行構建。最終成功建立起來以真房源數據庫和以ACN網絡為核心的的產品。

產品核心維度的洞察很考驗一個產品操盤手的經驗和能力。尤其對于一個創新產品而言，能否抓住產品方案的關鍵維度往往決定生死存亡。大廠有絕佳的資源和人力，卻很多時候無法戰勝創業公司，重要的原因就在于職業經理人在關鍵維度的洞察力很可能不如身經百戰的小公司創始人。

2. 好產品的定義

只有好的產品才能獲得市場的認可，而好產品是比較出來的。即跟原有的問題解決方案比，新的產品體驗能否實現超越。

比如，對開車這件事，原有的解決方案是人工開，而駕駛疲勞是人工駕駛很明顯的痛點；輔助駕駛的出現，就為開車這件事提供了更加輕松的解決方案。如果輔助駕駛對人工駕駛做到了很高的替代率，就是一款好的產品。

再比如，汽車行業都喜歡宣傳百公里加速度?？墒侵鞔蚣彝ビ密嚨睦硐肫?，卻刻意把加速度放到5秒以上，目的就是給家庭成員更多安全感。同時，為了家人乘車的無聊感，李想不僅提供了可以追劇的大屏，還是提供了可以儲備飲料冰箱的零食。相比于競品，理想汽車就在為家庭用戶服務上面具備了顯著的優勢。

總而言之，好產品就是比競品為用戶考慮地更加周到，既要挖掘用戶的需求又要解決現有的痛點。

二、產品機會

1. 有需求，無解決方案

有人可能認為，提供一個全新的產品解決方案，只能是頂尖的科學家來做，比如像OpenAI發明ChaGPT。

不過，正如第一部分所講，產品的存在意義是有前置條件的，第一個因素是明確的用戶，第二個則是要解決的具體問題，如果我們把這兩個條件限定住，就能夠想到很多未被滿足的需求。

舉我2個我在身邊發現的案例：

第一個，最近網上經常出現年輕人養生的話題，這是因為很多人步入工作之后，由于久坐、熬夜、不當飲食等工作和生活習慣，導致身體開始出現肥胖、勞損、禿頭等亞健康問題。這些情況的存在，很大程度上說明年輕人對保健知識、健康產品開始存在需求。而當我們去短視頻市場中尋找相應的內容產品時時，卻發現當前的健康博主所服務的對象往往為中老年群體，比如抖音最大的健康博主是一位心血管醫生，他的粉絲畫像以50歲以上為主?；诖?，我們可以認為，年輕人養生問題目前沒有直接滿足的內容解決方案。

第二個，門店生意。如果你有心的話，總能在身邊找到一些開店的機會。以小區所服務的家庭用戶為例，生鮮、衛生用品、理發、零食都是絕佳的產品。這是因為它們有著足夠高的復購率，這樣足以支撐門店的持續盈利。如果你能在你們小區周圍發現那些有著高復購屬性，但是尚未出現的品類，那恭喜你就找到了一個新的產品機會。比如，我之前住在北京回龍觀的一個小區，就發現周圍3公里內缺少奶茶店這樣的高復購零食品類。

對一般人來講，發現未被滿足的需求有一個“低門檻”的辦法，就是看“前人”有了什么，再考慮如何幫“后人”提供類似的產品。比如，我們看到很多大學生都會在宿舍安裝洗衣機，我們就可以考慮如何把洗衣機賣給新生；再比如中國好多酒店已經提供機器人服務，并且體驗非常好，但美國很多酒店目前還沒有，我們就可以考慮將中國酒店機器人出海…

2. 更優解決方案

尋找更優解決方案，是一種常見的產品創新思路，這是因為我們生活中絕大部分的需求都是正在被某些產品方案所滿足的。

比如沒有汽車，我們可以騎馬出行。只是馬作為交通工具，在速度、舒適度和續航能力等關鍵指標方面表現不足，最終被汽車產品所取代。

馬和汽車的案例，為我們提供了發現這類產品機會的方法論，就是先總結出解決問題的核心維度，進而對現有的產品解決方案進行評價，總結現有產品的優勢和痛點。如果你又剛好知道如何改進現有產品的痛點，或者極大提升產品優點，就發掘出了一條產品創新的機會。

這里我們以電動汽車為案例。我們找到衡量汽車產品價值的6大關鍵維度，并對油車和電動汽車兩種產品解決方案做對比：

對比發現，電動汽車在各個關鍵維度上幾乎完勝燃油車，只有續航能力顯著不足。而當特斯拉把電車的續航能力提升到300公里以上時，電動車就真正實現了對燃油車的降維打擊。

我之前也不能理解馬斯克為什么能夠在20年前就篤定研發電動車，完成梳理之后才發現原來他當時唯一要應對的風險就是電池問題。這就滿足了創業的賠率要求。因為這本身就是一個十勝一敗的項目，是百年一遇的產品機會。

3. 基于主產品延伸

智能手機誕生后，就出現了鋼化膜、手機殼等延伸產品。APP一定程度上也是手機的延伸。

自動駕駛其實也是基于汽車功能的延伸，車端的電子電氣架構、本地的算力以及傳感器已經直接決定了智駕能力的上限。

基于某個主產品進行延伸，往往有著較強的需求確定性，跟著主產品的節奏抱緊大腿就可以了。不好的地方在于相對被動，如果蘋果手機有一天采用了不怕摔的屏幕，鋼化膜的市場便不再存在；車企如果選擇自研自動駕駛，供應商便沒有了價值。

三、產品的商業化

1. 產品的商業目標

產品商業化的首要目標是收入能夠覆蓋成本。

在產品策劃階段，我們需要系統地梳理產品的成本項，并制定實現盈虧平衡的收入目標。從經驗看，只有當一款產品的毛利超過20%，凈利潤才有可能為正。

舉個真實的案例，我曾經多次梳理共享汽車的收入與成本，試圖尋找到盈利的可能。測算過程中我發現，共享汽車實現毛利為正其實是一件很有希望的事情，然而超過20%的毛利率則幾乎不可能的。這也最終決定共享汽車并不是一個好的商業化項目。

因此，在策劃一款產品時，要盡量做那些超高毛利的項目。如果只有達到極高的運營要求才能實現盈虧平衡，那這樣的項目建議趁早放棄。

最后補充一個案例，當年風靡的O2O不是死于產品體驗或者沒有需求，而是毛利太低。

2. 產品持續增長

為了對增長有一個直觀的印象，我們先看一個最經典的案例。那就是毛主席開創的“打土豪、分田地”的根據地策略。

對于革命而言，最大的資源在于擴大支持自己的人口數量。紅軍通過打土豪再把土地分給農民，解決了農民最大的訴求，這樣就很容易獲得當地人的支持，紅軍的數量也就不斷壯大。這套策略執行之后，盡管紅軍遭受過巨大的波折，但只要不斷打土豪、分田地，很快又能再重新壯大起來。

回到我們的產品話題，如何設計自己的產品增長飛輪呢？

1. 明確產品的商業目標是獲得更多的收入。
2. 拆解出影響收入增長的因素。以電商平臺為例，能夠拆解出的因素有用戶數量和品類數量
3. 第三，將拆解出的因素放入增長飛輪。

完成增長飛輪的設計之后，我們就會發現其實驅動電商平臺增長的直接因素是品類而不是用戶，這其實也符合邏輯，因為用戶是奔著能買到東西才到平臺上來的。而且事實上，很多電商平臺一開始都是通過單品類開始增長的，比如京東以家電起家，亞馬遜以圖書起家，拼多多最開始只做生鮮。當增長飛輪啟動起來之后，就可以不斷增加新的品類，實現更大規模的增長。

在現實中，也有一些產品死于無法跑通增長飛輪。比如自動駕駛產品，技術上需要通過大量的用戶數據，來不斷訓練AI。而作為自動駕駛供應商，其實很多車企不愿意共享數據，這就導致自動駕駛企業無法完成產品的增長閉環，日薄西山是注定的事情。

設計增長飛輪是一個很有意思的事情，并且同行業的產品飛輪很可能是類似的，甚至可以進行跨界應用，比如用到個人的成長上面。增長飛輪就像太極圖，是產品增長的“道”。

最后還需要提醒的就是要讓飛輪盡量簡單，不要復雜化，我看到好多企業把增長飛輪都設計的太復雜了，華而不實，反受其亂。

3. 產品的壁壘

什么是產品壁壘？產品壁壘是指在同質化產品的環伺下能在最大程度上保證自己生存的因素。值得注意的事，產品壁壘并不等同于產品差異性。

總結下來，有以下幾種產品壁壘

1）關鍵資源

所從事的產品有一種稀缺性的資源，比如芯片制造中的光刻機、如AI產品中的數據，對于技術密集型的行業，工程師也是一種關鍵資源。

2）成本壁壘

有種常見的成本壁壘就是規模優勢。比如特斯拉不僅規模世界第一，利潤率也是首屈一指，原因就在于它已經通過規模優勢實現了成本壁壘。

3）權力壁壘

權力壁壘是指自己能夠獲得獨有的產品許可，軍工產品、醫療產品，還有金融、礦產等各種領域都有這樣的案例。獨特的 客戶關系，一定程度上也可以屬于權力壁壘。

4）技術壁壘

容易想到的技術壁壘就是知識產權，比如專利、標準等等。然而事實上技術壁壘又遠不止于此。

舉個例子，我曾為了一個小程序的需求跟8家企業要了報價方案。意外的是，這些企業的報價方案質量參差不齊，只有微盟的方案既詳細又低價，而且很美觀。市場上誰更能獲得競爭力也就一目了然了。

用這個案例是想說明：技術壁壘的廣泛含義也應該包括在產品工作過程中所沉淀的方法論、所養成的團隊標準和工作習慣。

5）品牌壁壘

有一個事實，存在頂流品牌的行業很難做到讓用戶遷移到新的品牌。就像蘋果手機，盡管從很多體驗上已經不如安卓機，但依然被市場認為是最先進的產品。誰先樹立了好的品牌形象，就意味著建立了更深的品牌壁壘

6）遷移壁壘

遷移壁壘是一種逆向思維，它并不阻止對手進入行業，而是去避免自己的用戶出走。最常見的遷移壁壘就是是SaaS，用戶一旦使用了你的產品，因為數據的沉淀，更換新產品的代價就會很高。當然也有很多方式來設計遷移壁壘，比如建立一套用戶成長體系。

7）資本壁壘

貨幣是一般等價物，有錢腰板自然直。

四、產品驗證

產品驗證的范圍非常廣，會貫穿整個產品生命周期。

這里我們只對產品跑通之前的3個重點進行簡單分析。

（注意，這里面會涉及一些產品設計的問題，我不會深究，具體可見更多專業文章）

1. 產品開發驗證

產品驗證是指驗證自己是否有能力做出心目中的產品。我將用自己正在做的年輕人養生內容產品為案例，分析什么是產品的開發驗證：

首先對自己要做的產品進行要素拆解。我將產品拆解為文案、圖像、動畫、聲音、剪輯5大核心要素，然后分別構建起相應的開發能力。

• 文案：我通過ChatGPT進行文案知識點收集，并通過多角度提問、反復對比確保知識點的正確性，直至找到那些最有價值并且風險最低的3-5個知識點。
• 圖像：由于我不具備任何的繪圖基礎，因此我采用Stable Diffusion進行圖片生成，后期通過PS進行簡單處理。在構建圖片能力時著實費了一番功夫，把兩款軟件的基本功能摸清楚，至少用了3周時間（還要面對很多其他的問題，比如算力不夠、做的圖不滿足要求等情況，需要反復調試和訓練）
• 動畫：我沒有動畫基礎，于是去學習了動畫軟件After Effects（10天），掌握了骨骼綁定、關鍵幀等基礎的動畫能力。再借助一些轉場效果、蒙版、貼紙等技巧，也最終實現了讓部分畫面動起來的效果。
• 聲音：由于自己錄音費時費力，而且聲音感染性也不足，最終選擇通過AI軟件進行聲音創作，可以通過設置語速、語調、連讀、重度等參數的調整，設計符合自己IP形象的聲音
• 剪輯：剪輯軟件采用傻瓜軟件“剪映”，通過官方教程了解一個各個功能板塊即可快速上手。

當我完整的具備了以上的5個能力，第一個短視頻也就出爐了。整體上花了大概不到兩個月時間，算是跑通了產品開發流程。

在產品開發方面，相應行業的產品經理或系統架構師會更有經驗。我這里只是小巫見大巫，剛開始建立了一些產品開發驗證的概念而已。

最后還是建議大家有了創意之后快速考慮怎么把產品做出來，不然就永遠只會存在于“想”的層面。

2. 產品需求驗證

產品需求驗證可以理解為市場接受度驗證。

一款新的產品常遇到的問題不是無法解決用戶的問題，而是市場不愿意采用你的產品。

需求驗證有2個原則，一是盡早與用戶接觸，第二是盡可能通過多渠道與用戶接觸

• 盡早原則：我們產品設想永遠與市場有出入。盡早的了解用戶對產品功能訴求、付費意愿會讓自己少走很多彎路。最小可行產品原理MVP，實際上也符合盡早與用戶見面的原則。不過，我不同意有些人說的“如果要給用戶造一輛車，就先給他兩個輪子”。因為只有當你的產品有比較強的完整度才有可能讓用戶有清晰的接受或拒絕的意見。
• 多渠道原則：早期與用戶接觸時，要盡可能覆蓋更廣范圍的用戶，而且要在成本范圍內做到與更多用戶接觸，這源于不同人對產品的接受程度可能不一樣。人群在性別、家庭結構、地理位置等方方面面都會對你的產品接受程度存在區別。

3. 產品商業化驗證

商業化驗證是指驗證產品的收入能力，這需要結合自己的變現方式來進行驗證。

還是以我的短視頻產品為案例，我準備了至少3種短視頻變現方式：

• 知識付費：早期可以推廣同行的課程，尋找用戶喜歡的課程話題，并對客單價進行摸底
• 帶貨：前期采用視頻CPS的方式驗證品類與客單價，需要的貨品可以從抖音商城0成本獲取。
• 品牌廣告：當粉絲>10w以上，看哪些品牌會來找自己推流即可

這個案例比較簡單，只涉及了定價和品類的驗證。更復雜的產品還需要更多層面的驗證，比如共享汽車產品商業化可行性就得驗證車輛周轉率，因為只有周轉率達到盈虧平衡點以上，生意才可以持續。

個人經驗有限，就先講這么多，歡迎補充。

4. 產品精進

產品的精進是指如何不斷打磨產品細節，是一個沒有盡頭的過程。iPhone4到iPhone15的進化，就是產品精進的過程。產品團隊主要的工作內容就是產品精進。

產品精進在本網站有很多案例，這里用我自己的案例拋磚引玉就可以了，只求建立一個直觀的概念。

首先是建立系統架構，或者叫產品模塊，比如我將自己的內容產品拆解為以下16個模塊：

后續的工作就是對每個模塊生成具體的方法論。方法論的結構又可以采用以下的形式：

1. 定義好作內容與目標
2. 衡量工作質量的指標
3. 指導理論（如果有）
4. 實現步驟

產品的精進方法論積累的過程有點類似知識體系的建立，感興趣的同學可以去看一下早期的科學著作，比如培根的《新工具論》、牛頓的《自然哲學的數學原理》，最經典的還是要數《歐式幾何》，看這些先賢們是怎么建立起一套知識體系的。

最后提一下我在以往的工作中遇到的2個現實問題：一是現在大家都很重視文檔的整理，但是不太重視方法論的總結；二是有人喜歡一開始就建立很完整的方案，結果把大量時間花在寫PPT和評PPT。實際上產品精益的方法論是做出來的，事后總結比事前籌劃的效率更高。

感謝閱讀！