在面試環節中，大家會探討中高階策略產品的能力評估。本文總結了相關策略產品面試模型，希望對你有所幫助。

很多面試環節，大家會探討中高階策略產品的能力評估，除了做事能落地，會更加關注內容產品經理的長期培養價值跟勝任模型，接下來，列舉中高階策略產品更進一步成長的能力模型，主要包括核心競爭力的認知、明確產品發展方向輸出價值的能力、獨立判斷目標與評估指標的能力、落地的思路原則、對結果負責。

一、策略產品在產品經理的核心競爭力

產品在整個業務線中，以目標為驅動力，以目標為行動方向，以量化的指標判斷過程輸出，從團隊視角來看，對內承擔了把握產品定位和價值的角色。優秀的策略產品會立足產品定位與目標，持續優化評估指標，并從可落地的角度輸出產品方案，最終對指標變化做完整的解釋與權衡。

有了這層思考，在面試過程中做自我介紹的時候，不僅要說清楚自己做了什么，還要圍繞大的業務背景講明白背景跟自己所處的角色與價值。

二、明確產品發展方向，輸出價值

很多策略產品在尋求自身職業規劃價值轉型的時候會去看不同領域賽道，比如做內容的希望可以去看配送的問題，做推薦的也會觀察增長的策略解法，在職業探索過程中，想清楚產品形態、業務方向就會非常有助于貼合自身發展方向去成長。

比如在做小紅書的內容策略產品，產品方向是持續提升內容曝光量，內容曝光量=內容量*單個內容訪問量，為了更好的支持這個目標，就要想辦法做好符合用戶口味的內容的推薦、搜索排序，同時培養作者持續投稿，做好用戶激勵。

而大眾點評更偏向于工具類的產品，它像一個Wiki用來幫助消費者做決策，產品方向則是客觀、優質的評價對商家的轉化量，基于此產品策略更關注輸出評分、評價的可信度。

如上所述，更換賽道之前如果能夠對目標產品的方向、定位有明確的分析，并以此輸出崗位對應的貢獻，從面試官判斷方向感上就能贏取信任了。

三、確定目標與評估指標

一般來說，不同公司對策略產品關注的指標體系不盡相同，但總體來講，評估系統分為兩類，一類是業務視角，即輸入指標與輸出指標。通常來說，輸入指標是通過公司策略與產品方案能夠推進的能力分類，而輸出指標則相對不可控。典型的例子如，亞馬遜的CEO持續關注公司的交易額，而不是股價，他能持續10年接收虧損，而公司的股價仍然持續增長就是很好的例證。

另外一類，即在一般內容型的產品當中，也會有不同的評估方法，即關注指標的平衡感，所謂的平衡感要求并不要求意味的持續且單一的追逐某個核心指標，而是會判斷，跟該指標互斥的或者長期來看會影響的護欄指標是不是也在持續增長，以此平衡策略偏度的可能。

面試中典型的問題會是“你如何評估你所做動作實際產生的收益”，這類問題在解答的時候，除了說明白指標本身，同時要講清楚背后的邏輯，比如，我獲得了A指標的提升，但是B指標、C指標從負向監控的視角來看，并沒有增加，因此這是成功的。切記只談及觀測的指標，而忽略負向監控的指標。

四、從落地視角提出產品方案

保持產品方案可落地最重要性在于兩點：對業務的精準洞察，對數據的深度理解。

4.1 先說對業務的精準洞察

在最近的面試過程中，通常會問的問題是“你做過什么困難的項目、最有挑戰的項目？給你帶來的收獲是什么”，這類問題，有一定經驗的策略產品通常都可以非常明確的表達出來項目背景、困難問題、如何落地、最后的評估價值。但如果跟進一步追問“這個項目為什么不更早做？為什么是這個時間節點做？”遇到這類問題，同學才會開始思考相關的外部環境、當時的資源等問題。

這背后折射出來，大家在日常工作中很少會多問幾次why，詢問自己why包括：為什么要做這個事情，這個事情可不可以不做，我要以什么樣的資源來做這個事情，我要以什么優先級做這個事情，這個事情一定要做到100分嗎？這個階段是不是做到60分就OK了？是不是可以換個手段來做。

4.2 再對數據的深度理解

假設我們做內容策略，會在治理視角做用戶反饋\申訴成功的護欄指標用以監控誤傷，我們把申訴率*申訴成功率作為了這個指標的具體口徑，統計月度數據發現平臺內容處置某類內容量級在護欄指標視角持續升高，并且超過了紅線，客訴就來反饋這類問題。

具體數據構成是，處置量不變情況下，申訴量猛增，申訴成功率保持不變。這背后說明申訴量增長背后可能存在平臺標準與用戶理解的平臺標準并未對齊；隊列在申訴審核標準上存在漏過的可能。但實際在推進調整的時候，落地的團隊只是關注了審核質量問題本身，并未對內容標準進行進一步的校準，平臺本質問題并未解決，風險溢出，從而引發監控生態推薦的大盤舉報滲透率的持續激增。

五、對結果做出判斷和解釋

面試中，策略產品很容易對自己的項目做結果方面的判斷跟解釋，比如，面對某類線上調度問題，通過評估分析不同區域、全城的配送供給與需求，完善了整個調度系統，保障配送員的時效性、配送費、成單率都是最優的。如果要更進一步，做資深策略的探討，則需要把視線放的長遠，從長期規劃、中期方向、短期計劃的各個視角去聊一條策略的影響跟對于未來的收益。

舉個例子，長期規劃主要解決能兼顧短、中、長期的業務收益，客觀評估當前項目在更長周期的價值，避免在這個目標和指標設定的時候，在執行過程中過于過程指標導向。

如何才能實現？

• 在更長周期關注自身項目的成長，現在、一個月、一個季度、半年，分別應對的局勢與目標分別是什么
• 關心競對，對方的布局與動作都有哪些，這些動作對應到的未來的長期規劃可能是什么，主要掠奪的是哪些市場資源
• 關注天花板，從全局整個市場推斷以后得項目走向與趨勢，探測長期規劃的目標極限

綜上，算是對觸及策略產品成長為高級策略產品的成長建議，也為大家提供面試前需要準備的思考模型。