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作為產品經理，當前環境下面臨著諸多挑戰，尤其是已經或者即將成為產品Leader的你們，可能又會面對什么樣的事情和挑戰呢？本文對此進行探討，一起來看看吧。

寫在前面的話：

疫情過去了1年，全國經濟形勢下滑，失業率突增，就業形勢嚴峻，大小公司陸都開始了續倒閉，帶給職場人從08年經融危機以來，更為嚴重的一次挑戰，人人自危。大廠人“被畢業”到小廠又或者“剛畢業就失業”，壓在中年人身上的幾座大山，讓人心悸。

現在似乎已經到了一個職場人的職業以及生活的冰點，未來的我們將何去何從，現在變得如此茫然，變得如此害怕，讓人似乎不敢往前走一步，就怕這一步就是深淵。但，物極必反，觸底及反彈，黎明前的黑暗總是非常令人絕望，所以我們要永遠滿懷希望，珍惜當下的生活、工作，等待“黎明”的那一刻。

作為產品經理，尤其是已經或者即將成為產品Leader的你們，可能又會面對什么樣的事情和挑戰呢？

今天筆者，想跟大家談一談，這些二三事。

一、體：成本中心轉利潤中心

我相信大家所在的很多公司，研發中心都在紛紛轉型從成本中心轉型為利潤中心，紛紛在走科技輸出，和市場上的各個軟件公司，SAAS廠商進行血拼。從銀行的三產公司，到大型央國企的數科公司，最后到大型民營企業的內生外化，無不在說著這一切的“真實”。

但從一個成本中心，默默背后支持業務部門，快速轉型為面向商業、面向外部企業客戶的角色，充滿了無數的挑戰和可能性，在轉型的過程中，離不開“金主”的支持和血液輸入，同時還需要時間，否則，這樣的轉型，不可能一蹴而就。

筆者所在的公司在做事情的時候，很喜歡說三板斧策略，即定戰略、搭班子、帶隊伍。

1）定戰略：在轉型的第一件事情，是明確為什么而轉，轉型目標是什么，因此最好需要由最高層的領導從整體公司戰略出發，制訂好整體的戰略目標、商業目標等，設計轉型節奏，市場定位等內容，才能讓自己的這艘大船錨定“轉向”。

2）搭班子：有了目標之后，才能落地具體執行，需要從流程、資源、制度等緯度來保證戰略的順利落地。而從toB的商業流程來看，需要歷經商機->售前->POC->項目立項/招投標->產品交付->售后->合同等各環節，才有可能形成一個完整的商業業務閉環模式，而每一個環節都需要有對應的角色和資源來支持，才有可能開始“賺錢”，因此合適的人，放在合適的角色，合適的環節，就顯得尤為重要。一個小而精的班子隊伍，能高效的加快轉型的步伐，班子隊伍大了，反而可能影響效率。

3）帶隊伍：從成本中心轉型為利潤中心，不亞于一次創業，因此需要有創業者精神，這不僅僅適用于小企業，也適用于大企業，因為一旦失敗，小企業則會倒閉，大企業則會面臨砍掉業務線。因此，隊伍的作戰精神、作戰能力、團隊合作就顯得尤其重要，需要一個好的領導來帶領整個隊伍煥發出一種奮斗者的精神面貌，才有可能保證轉型這件事情的成功。

二、面：工作范疇和內容的轉型

在轉型之前，工作范疇還僅僅做好內部業務的支撐，“因業務而生”，最多的工作就是傾聽業務訴求、了解業務模式，快速響應業務的需求，KPI的結果還會受到業務的反饋所影響。

1）轉型之后，工作范疇不僅僅是支撐好內部業務的穩定、健康運行，思考的模式由“業務定制化需求支持”轉型為“如何形成行業標準方案賦能到外部行業企業”，工作方式是借力打力，借助內部成功的業務模式形成一套標準的解決方案來形成自己與商業競爭對手的差異點和賣點。

2）轉型之后，接觸和對接的角色更多了，需要對接外部企業客戶（技術人員、總監、CIO等）、內部協作角色（銷售、售前、交付、售后、營銷等）、內部匯報角色（領導、VP等），不同的角色因為自己的站位、訴求和目標等因素，對“你”的要求也就變得多樣且有挑戰，因此你的工作范疇也會變得“畸形”，需要學會正視這些“無理的需求”，調整好自己的心態，才能更好地去適應新的工作模式和內容。

3）轉型之后，因為戰略目標（其實是KPI）的改變，且轉型后的目標比轉型前的目標更加抽象化、高度化，因此需要從更多維度付出努力才能勉強達成目標，以前的工作內容僅會占到當前工作的20%不到，另外80%涉及到行業趨勢、競爭分析、商業模式、價值等等，而這些維度的工作沒有固定的套路和經驗，且需要更加靈活和深度思考，也就帶來了全新的、高難度的挑戰。

三、點：個人能力的全面轉型（產品經理）

在轉型前，產品經理的大部分精力都在于需求的理解、原型的設計，只需要做好這些基本工作，就能獲得較好的績效結果，可能一些高級的產品經理或者產品總監，還會進行產品的年度規劃等工作，以及和業務共創新的業務模式。

1）轉型后，需求來源不止內部業務，同時來源于產品經理對行業趨勢的洞察、競品的分析、專業機構的未來趨勢分析（如Gartner、IDC、艾瑞等）、外部客戶的需求等多種維度。對需求的分類、分析以及處理的挑戰就變得尤其的高，要求我們平衡布局未來、PK競爭對手，還能滿足客戶要求，也要求我們在原型設計要求高度的抽象化和總結化，才能綜合滿足這些不同的需求。

2）轉型后，研發對接（即交付）開始需要由產品經理開始負擔，因為產品經理站在最前線，面對多種渠道的“客戶”，需要平衡不同客戶的預期，以有限的資源，最大化地滿足交付需求。產品經理就需要對研發的效率和質量開始提出要求，需要成為一個真正的“PO”，帶領研發團隊作戰。

3）轉型后，產品/新特性上線，也僅僅只是“開始”，產品經理需要把這些“產品/特性”傳遞到售前、銷售、外部企業客戶，讓“他們”為我們的“成本”而“買單”。在這個過程中，需要學會包裝、培訓、培育以及洗腦等各項技能，還需要有硬核的文檔輸出能力，形成標準化，才能形成“流水線”式地批發產品。這些都是全新的技能和挑戰。

4）轉型后，需要開始關心“錢”，需要關注“ROI”，需要開始計算賺多少錢才能“養活”自己的研發團隊，因此需要學會如何制定一套良性的商業模式，合理的售賣模式，才能適應不同企業的情況，企業也分大、中、小等企業，面對小企業，標準、大批量、低價售賣；中型企業，標準、適配性售賣；大型企業，個性化，高價售賣。

5）轉型后，需要開始關心營銷和口碑，酒香也怕巷子香，各種形式的營銷策略、客群畫像、營銷形式等都需要去學習，需要策劃一些營銷內容，對精準客戶進行重點宣傳，才有可能帶來“商機”。

6）轉型后，還有許多許多的事情，在此不再繼續羅列了，產品經理的能力需要有復合型的提升，才能在當下的新環境和形勢下，“好好地活下去”。

四、總結

唯一不變的是“永遠的變化”，希望大家都能正視當下的形式對產品經理帶來的要求和挑戰，我們需要勇敢積極地正視和對待，才能讓我們永遠立于“不敗之地”。