當商業目標和用戶價值產生沖突時，業務團隊或企業應該怎么做？又或者換個角度來看，商業目標和用戶價值之間，是否真的存在實際沖突？這篇文章里，作者便發表了他的看法，一起來看看吧。

商業目標和用戶價值之間其實并不存在所謂的沖突。它們就像那著名的一對分不開的戀人——相互依存，又相互影響。

要理解這一點，我們先得回到最初的時候。當一個企業剛誕生時，它的使命就是提升社會的價值創造和協作交換效率。為了實現這個目標，商業模型應運而生，它充當著貨幣或資源的交換體系。

然而，用戶價值在這個交換體系中扮演著更為重要的角色。它是在這個交換體系之上進行的價值交付和交易。簡單來說，達成了商業目標，企業就能更長久地為用戶實現價值交付，從而確保交易效率的提升，讓整個商業模型持續運轉。

這聽起來似乎很簡單，但實際上并沒有那么容易實現。因為驅動這個模型的引擎往往是我們每個人都有的那份追求美好生活的渴望。我們總是希望通過努力工作賺到更多的錢，然后改善自己的生活。

所以對于一個企業來說，追求利潤率、追求短期交易增長，很容易就會扭曲我們對商業本質的判斷。

就像有些CEO所說的，“我只賺用戶價值之外的錢?！钡@只是極少數人能夠真正做到的。大多數企業還是會在商業利益和用戶價值之間尋找平衡點。

那么，了解了這些基本原理之后，具體應該如何操作呢？且聽我慢慢道來：

第一步：了解背景

首先，每個公司都是多方利益的集合體，因此平衡各方利益是關鍵的藝術。許多CEO在尋找投資方時，都會選擇價值觀相符的人，因為只有長期合作才能保證公司的決策不受影響。所以，了解公司的風格和階段是至關重要的。

公司的不同利益相關者會形成公司獨特的投入產出風格。例如，阿里從一開始就宣稱要做一家百年企業，有的企業則更注重打造酷炫的產品，有的企業則以賺錢為己任。隨著時間的推移，很多企業也會發現自己的存在意義并逐漸變得更加長期主義。

然而，不同的價值觀也會導致對規模、利潤率、體驗交付的不同偏好。因此，首先需要弄清楚公司的這些特點，以便了解決策層的想法并知道該如何與他們溝通。

此外，每個公司的發展階段也各不相同，從初創公司到市場上的強大競爭者，再到增長型、穩定型或需要自我突破的公司，每個階段都有其特點。因此，我們需要掌握這些背景知識以便更好地應對各種情況。

第二步：建立原則

當我們了解了以上信息后，就可以開始繪制一張關于規模、成本、定價以及用戶模型的大圖。我們要深刻理解每個用戶或每次交易的成本會帶來多少利潤率，并據此建立商業模型。

然后根據公司的增長策略來確定市場規模和當前企業規模之間的關系——這是管理層應該做的事情，這樣商業戰略和市場戰略才會清晰。

在這個基礎上，我們可以進一步拆解出定價和產品成本與收益之間的關系，從而形成一套設計原則和邊界。這樣我們就知道在什么邊界內進行創新以及上下限分別是什么了。而這個動態的過程則可以交給一線人員靈活處理，我們的原則只需要基于實際情況進行制定即可。

不過要值得注意的是，很多企業在商業目標和用戶體驗之間并未形成良好的鏈接，這往往會導致企業內部溝通效率低下。因此，我們需要重視價值觀和產品規則的制定，它們絕不是空洞無物的擺設，而是實實在在需要遵循的原則。

第三步：形成流程

在這之后，就需要所有老板們克制住賺快錢的沖動了。當然，賺錢并沒有錯，但我們要清楚地認識到快速賺錢可能會對公司的長期發展造成損害。因此，核心應該是思考我們與用戶之間建立了什么樣的模型，而不是只考慮如何快速斂財。

同時，產品人和體驗設計師也需要將創造的價值與商業模型緊密相連。這并不是說商業目標是最重要的，而是要培養我們的成本意識，同時也要清楚自己在設計過程中所應遵循的主線。這樣才不會在設計過程中偏離初衷，不會為了追求短期利益而犧牲長期發展。

通過建立相應的剎車機制、成本意識和用戶文化以及投票或議事機制等手段，可以有效地保障上述平衡的實現。這樣一來，我們就能夠確保分歧不會演變為爭吵，而是能夠以一種統一的語言和價值觀來推動整個團隊向前發展。這不僅可以讓我們內部的貪婪得到有效的控制，還可以讓真相大白于天下，讓智慧的火花在我們的討論中迸發出來。

如果能夠做到以上三點，相信整個團隊就能在體驗和商業目標之間找到平衡了。當然這并不是說就不會再有分歧了，而是意味著我們能夠在分歧出現時知道該如何去處理它。

通過統一的語言和價值觀，我們能夠在內部建立起一個共同的平臺，讓大家都能在這個平臺上發揮自己的才能并實現自己的目標。這樣的團隊才是真正的強大團隊！