小紅書的商業化步伐正在加快，并在前些時候提出了“買手電商”。如果將“買手電商”和快手的“信任電商”進行對比，其商業邏輯是否存在著差異？這篇文章里，作者提出了一個觀點，認為現在的小紅書可能就像快手的1.0版本，為什么這么說？一起來看看作者的解讀。

“你看好小紅書做買手電商嗎？”，我問小紅書上一位品牌主理人。

“非?？春谩?，他回答我。

這段對話發生在微信。前幾天，我在小紅書上看到他發的帖子，咨詢了商品，然后他引導我加了微信，我們在微信里完成了交易。

這單起于小紅書，成交在微信的生意，并不是個例。我同事在小紅書上follow了位藝術品買手博主，也是加了微信，最后在微信上訂購了畫作。作為離消費最近的內容平臺，平臺和用戶早就已經達成了共識，它應該商業化，并且能夠做好，但是現實卻是：在小紅書上種的草，往往為“他人”做了嫁衣。
盡管商業世界早已經天翻地覆般巨變，小紅書似乎總是習慣歲月靜好，有點不緊不慢。

不過，從今年8月開始，小紅書商業化的步伐顯然快起來了。24日，小紅書舉辦了link電商伙伴周活動。這是小紅書電商首次整體面向外界發聲，應該說，也是小紅書走向商業化的正式宣言。

一家公司在選擇“炮彈”之前，通常會選擇多射幾顆子彈，現在看來買手電商應該就是小紅書選擇的那枚炮彈，而作為“沒有射中靶心”的子彈，戶外主題電商項目“小綠洲”將在10月1日停止運營。

盡管買手一詞很有安福路的格調，但穿透詞匯本身去看，所謂的買手電商，還是達人通過內容的方式去帶貨，商業邏輯上和快手的信任電商區別不大。正如小紅書直播負責人銀時所說，“用戶會因為信任買手，信任TA的挑選在小紅書下單?！?/p>

其實，構建這份信任很不容易，通常它需要良好的社區氛圍作為土壤，這也就是為什么快手和小紅書能走這條路，但同樣也都在社區氛圍和商業化之間有過糾結。

對了，快手以前也曾經被貼過“慢公司”的標簽，但在這家公司的第九年，它選擇撕下標簽，將公司的重心放到了商業化上。為了實現這個目標，顯然快手有過取舍，例如它終于將首頁讓渡給了feed流，組織架構上也更圍繞商業閉環構建。

某種角度上，今天的小紅書就像快手的1.0版本，它也該撕掉標簽，版本迭代，構建自己的商業化閉環了。

一、買手經濟

其實，說小紅書太慢也未必完全客觀，因為早在2014年，也就是它剛剛成立一年之后，就已經上線了自營電商項目“福利社”， 2018年還推出了自有品牌有光REDelight，2021年底又上線了小綠洲。

但是經過多年探索，以上項目并未激起太大水花，但這也許并不是小紅書在執行層面出了問題，縱觀內容平臺行業，即便是抖音和快手，建立貨架式電商的難度也非常大，因為用戶上這些平臺，首要目的并非消費商品，而是消費內容。

迄今為止，內容變現都仍然是內容平臺商業化的主要路徑。2022年初，小紅書決定將原有的社區部和電商部合并成新的社區部門，重點放在社區內部如何促成“交易”上。

同時，小紅書開始探索買手電商路徑，的確，達人帶貨的模式對于內容平臺來說更順，并且可以實現多重收益。第一是投流帶來的廣告收益，第二是在交易鏈路上，平臺會有一定比例的take rate，此外達人通常不僅作轉化，也會接一些品牌廣告，那么就會和平臺之間產生分傭。

上述會議上，小紅書COO柯南公布了過去一年半來，相關路徑探索的成績：“我們的買手和主理人規模相比去年年初翻了27倍，而購買用戶數增長12倍?！?/p>

僅從這兩個數字來看，平均到每個買手身上的購買用戶數其實是下降的。當然，一位字節跳動前員工認為，這個現象在增長期的商業生態中很常見。

但它們應該也提示了，當下小紅書不能只管賣不管買，還是要把用戶的消費心智建立起來。一個商業生態的繁榮，終究是由供求關系決定的，先建設哪一端都無可厚非，只是最終兩者之間還是應該達成平衡。

客觀而言，平臺在促成用戶下單方面進行過很多探索。一名小紅書資深用戶發現，今年年初，她的發現頁上出現了很多低價小商品的帶貨筆記，例如十來塊錢的塑料發夾。

在嘗試購買后，她驚喜地發現，居然還包郵。這讓她一度以為小紅書要做女性版的拼多多。

但是，自從董潔直播獲得成功后，這些筆記幾乎再也沒有出現在推薦頁里，平臺也開始著重宣傳高客單價心智。一位高端美妝品牌人士告訴我們，“她們（董潔、章小蕙）的調性符合品牌的氣質，在高客單價、高端直播市場有稀缺性，這點就算頭部網紅達人主播都無法相比，她說產品好，粉絲們就是買賬?！?/p>

董潔、章小蕙都可以看作是高端買手，但是，高客單價產品在眼下的經濟形勢里，似乎并不具備爆發的潛力，會僅局限于一小部分有購買力的忠實粉絲。這或許可以解釋年初小紅書push了大量信息后，就再無后續。

相比高端市場，今年的電商平臺不約而同地搶奪“低價心智”，卷起了價格戰。從目前來看，其實小紅書并沒有“免俗”，沒有完全放棄拼多多路線。在小紅書的購物頻道，一級頁面上有兩個主要入口，一個是以低客單價商品為主的red 便利店，小紅書甚至專門劃出了19塊9的類目，另一個則是以高客單價商品為主的福利社。

不能否認，每個人的消費需求多元，用萬元蘋果手機的用戶，同樣也會買塑料發卡，但作為一家商業化早期的平臺，選擇一種心智，把它打穿打透，應該會獲得更高的效率，這一點，拼多多已經驗證過了。

只是形勢比人強，在如今這個經濟形勢下，顯然主打高端市場心智是難以說服市場認同的。

從市場反饋上也可以看出，根據虎嗅報道，2023年初小紅書管理層定下營收目標為240億元，其中85~100億元為內容，50~70億元為品牌以及效果廣告，但年中根據實際情況調整后：預計2023年全年營收約180~200億元。

二、商家利益

在一段時間內，一個平臺的商業化戰略往往相對集中，所以當小紅書錨定買手電商賽道時，貨架式電商應該就不是平臺的發展重點了。

這一點，從柯南的講話說同樣可以看出端倪，在她談到買手、主理人和購買用戶規模時，還提到了一個維度的數據，即動銷商家數增長了10倍。注意，她在這里用到的是動銷商家，也就是說，這些商家在小紅書平臺上完成的是活動和促銷行為，而非日常經營。

而商家完成動銷動作，往往通過投廣告（達人）來實現。在內容社區，達人的優勢在于，通過長期的運營，已經形成了一定規模的私域，后者可以幫助實現更高的轉化效率。follow章小惠的中產女性在直播間里買真絲發圈，從行為本質上，和follow辛巴的農村女性買抽紙，也并無太大區別。

但是，對于商家來說，通過投達人，實際上只是完成銷貨的動作，因為私域并沒有建立在自己的池子里。所以，當它要推動復購，就只能再次與達人合作，長期來說，品牌無法提高自己的ROI水平。

這就是為什么現在的商家，會更加注重私域建設。文首那位品牌主理人坦言，脫媒到微信的原因是，微信是更好的私域場景，能夠和消費者發生更有效的鏈接，并能推動后期的復購。在他看來，小紅書雖然以社區起家，但在商業邏輯上更接近公域。

這恐怕是小紅書要考慮的問題，幫助商家在平臺上有效建立自己的私域，形成“流量-轉化-復購”的閉環。

其實在小紅書發展買手電商時，也并非完全忽視了商家的訴求。

小紅書電商商家負責人麥昆即表示，要幫助100萬個商家在小紅書穩定經營。但是客觀而言，無論在哪個內容平臺，商家要建立自己的根據地都會比較難，這是因為在內容社區，與粉絲比較強黏性的，通常是人設型賬號，品牌賬號天然缺乏人設要素。

這就是為什么麥昆提示商家要建設買手型店員賬號。據觀察，已經有品牌商家正在實踐這個思路。例如國產服裝品牌之禾，其品牌賬號并不掛鏈，另有品牌主理人、品牌博主賬號在運營。但是至少現階段，這些賬號都只是線上的sales。

可能sales就是這些賬號的人設吧，但是很難說，會有多少人對sales產生心理認同，并因此成為品牌的擁躉。

當然，對于商家來說，內容平臺的價值并不僅限于銷售轉化，在大多數情況下，它都是很好的口碑陣地。不可否認，越來越多的商家認可小紅書的推廣價值，據報道，目前平臺的收入結構中，廣告占到了8成。

據了解，現在商家在小紅書的主要推廣鏈路是，與博主達成合作意向，博主需向平臺報備，然后再發布相關推廣筆記。

所謂的報備制度，主要是為了防止暗廣，在相當長一段時間里，這是小紅書上的“牛皮癬”。博主私自接廣告，暗搓搓的發暗號進行站外導流，這些情況都非常普遍。

于是，2020年4月起，博主發布商業推廣筆記需綁定“品牌合作平臺”的訂單進行報備，博主報價、接單，品牌下單、結款等交易流程都在“品牌合作平臺”進行。2021年1月，“品牌合作平臺”升級命名為“蒲公英平臺”。在整個過程中，小紅書會向品牌方收取平臺服務費，即交易金額的10%。

但是另一位品牌主理人卻向我表達了自己的困惑，據她觀察，只要筆記中出現了品牌名，卻又未向平臺報備，就很容易被判斷成暗廣，從而被平臺限流。

這就像是在既要又要，平臺既要用戶分享，但又怕用戶分享暗廣，而商家面臨的則是理想很豐滿，現實很骨感。他們費力做內容運營，理想是裂變式的口碑傳播，但現實卻要一直投錢做廣告。

三、社區生態

客觀而言，相比于其他平臺，小紅書的帶貨模式更加友好，因為它不僅可以通過短視頻和直播，還可以通過筆記的方式，這大大降低了買手們的創作門檻。

這也和小紅書的流量平權的思路吻合，即更側重于腰部以下的達人。這些達人可能只是個公務員，寶媽，不具備短期內簽約MCN，或者自建視頻團隊的能力，通過圖文筆記，他們同樣可以帶貨。

所以，蒲公英未來不排除開通招募、共創等模式，以共創模式為例，會效仿抖音的“全民任務”按照閱讀量、曝光量結算，以吸引更多腰部以下博主接單。

但這也帶來了一個潛在的問題，當人人都有可能成為帶貨博主后，內容生態可能會迎來沖擊。

而在此之前，小紅書一直非常注重內容生態的建設，它似乎希望建立某種平衡，兼顧社區、內容和電商。盡管在上述品牌主理人看來，這就不僅是既要又要了，而是既要又要還要，

所以，到目前為止，小紅書仍然沒有讓渡出它的首頁，它仍然是視頻和筆記混雜的雙列點選社區形態，而非feed流。

此外，值得注意的是，目前如果你沒有進入follow的達人主頁，而是直接在關注頁里，點擊達人視頻，是沒有辦法刷到下一條視頻的，如果你想看下一條，那么只能點擊返回，然后再選取自己想看的內容。這可能和小紅書的內容呈現形式有關，它既有視頻，又有圖文，可能在實現信息流上有一定技術難度。

但是以上兩種內容的供給方式，就仿佛平臺在不斷幫用戶開啟防沉迷。每一次返回，每一次選擇，都意味著一次商業效率的衰減。

或許小紅書的信息分發邏輯并不適合做電商，也或者還沒有找到最佳的運營方式。小紅書不缺流量，截至今年5月，小紅書單日人均使用時長已經達到了72.67分鐘，令京東、拼多多都羨慕，但要做好電商不僅只需要流量，拼多多、抖音電商能做起來，是因為它們為貨品構建了整套運營邏輯。

而有關這個問題，其實快手早就想清楚了，當它決定變成一家快公司時，首先推出了快手極速版，然后又將主站的首頁讓給了feed流。

從結果上來看，2023年2季度，快手實現了盈利。這個結果應該是和快手的營收增長正相關，當季，快手營收277億元，大致略超過小紅書今年的營收目標。

對于互聯網平臺來說，營收規模是一個非常重要的象限。由于平臺人力資源和研發成本相對固定，就需要通過擴大營收來攤薄，所以只有當營收突破一個邊際之后，才可能實現盈利。

這個問題恐怕是十年小紅書要加速商業化的根本原因，慢公司聽上去很美，但卻必須忍受長期虧損的痛苦。

曾經，在互聯網高速增長的時代，平臺可以通過融資性現金流入，來平衡經營性現金流的凈流出。但是畢竟時代不同了，小紅書的上一輪融資停止在了2021年。

當然，已經擁有2~3億用戶的小紅書，也可以通過上市的方式來實現直接融資。只是當下，資本市場給互聯網公司的估值邏輯又發生了變化，二級市場投資人不再迷戀單純的用戶規模，他們對公司有了更古典的審美標準，營收和利潤的增長，你總要占一個吧。

這應該就是小紅書變快的重要原因，但它還應該再快一點。

因為即使買手也正失去耐心，那位主理人就跟我說，做這個不賺錢，下個月回去上班了。