中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

項目行為管理（PBM）屬于商業(yè)關(guān)系管理（BRM）范疇，是通過數(shù)據(jù)AI來指導(dǎo)打單行為的另一個重要抓手。本文對項目行為管理進行了分析總結(jié)，希望對你有所啟發(fā)。

項目行為管理（PBM）是大客戶五維銷售管理“道、術(shù)、本、勢、律“中的律。是通過分析過去客戶類似項目的行為規(guī)律，來對當(dāng)前項目打單行為進行指導(dǎo)，也就是見微知著。

項目行為管理（PBM）屬于商業(yè)關(guān)系管理（BRM）范疇，是除了企業(yè)人脈資源管理（ECM）外，通過數(shù)據(jù)AI來指導(dǎo)打單行為的另一個重要抓手。PBM全稱是Project Behavior Management。

一、項目行為管理（PBM）概覽

1. 項目行為管理（PBM）的核心要義

項目行為管理就是通過總結(jié)客戶歷史項目的要素和關(guān)鍵點，找到該客戶項目的贏單規(guī)律，是打單過程中的律，也就是規(guī)律線管理。規(guī)律線管理的要義是洞察項目規(guī)律，順勢而為。以史為鏡，可以知興替。客戶的項目是有生命的，你掌握了規(guī)律，順著項目脾氣，根據(jù)項目喜好做準備，就會順風(fēng)順?biāo)蝗绻隳嬷蛻繇椖康囊?guī)律去打單，就會步步驚心，舉步維艱。

2. 項目行為管理（PBM）包括的內(nèi)容

在打單過程中，只要我們找到該客戶之前類似項目信息，比如類似方案項目或該項目前幾期項目等，根據(jù)下面幾個重要信息做一下對比和分析，就能清楚估算出當(dāng)前項目贏單概率和打單的下一步方向和行動計劃。這些歷史項目重要信息分別是：項目決策鏈和關(guān)鍵人態(tài)度、項目預(yù)算和中標(biāo)金額、項目關(guān)鍵時點（項目節(jié)奏）、評標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準、主要友商方案和報價、我司方案和報價、以及復(fù)盤（對項目輸贏的分析和總結(jié)）。

我把歷史項目重要信息分成五個主要方面：即人、財、物、情、節(jié)。

圖 1 項目行為管理（PBM）五要素

如上圖所示，項目行為管理（PBM）分成人、財、物、情、節(jié)五個方面。

1. 人：分析歷史項目決策鏈中該關(guān)鍵人的三維關(guān)系值（對我司的態(tài)度）和找到能深度影響該關(guān)鍵人的我司員工。
2. 財：歷史項目預(yù)算和中標(biāo)額。
3. 物：歷史項目關(guān)鍵時點，以及評標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準。
4. 情：歷史項目我司技術(shù)方案和商務(wù)方案，以及主要友商報價范圍和大致技術(shù)方案。
5. 節(jié)：歷史項目輸贏關(guān)鍵點的總結(jié)。

二、項目行為管理（PBM）五要素

下面就對項目行為管理（PBM）五要素做一個詳細介紹：

1. 人：決策鏈三維關(guān)系分析和關(guān)鍵人深度影響力分析

人就是通過對類似歷史項目的該關(guān)鍵人和客戶關(guān)系圖譜中該關(guān)鍵人的三維分析，來推導(dǎo)當(dāng)前打單項目決策鏈中該關(guān)鍵人對我司的關(guān)系緊密度、方案認可度和價格接受度，以及通過私域人脈中能深度影響該關(guān)鍵人的我司員工，來提升這三維關(guān)系。

所以人在大客戶銷售管理的五維管理中，大客戶管理（ESP+）、銷售過程管理（TAS+）、項目行為管理（PBM）都會深度使用到企業(yè)人脈管理（ECM），所以企業(yè)人脈管理（ECM）是五維管理的重中之重，也就是根本的本。

圖 2 歷史項目決策鏈應(yīng)用示例

如上圖示例所示，當(dāng)我們識別出當(dāng)前項目關(guān)鍵人后，我們可以通過三步，利用項目行為管理（PBM）中人的數(shù)據(jù)，來提升當(dāng)前項目的贏率。

• 通過找到該關(guān)鍵人在相近歷史項目中決策鏈中對我司的關(guān)系緊密度、方案認可度和價格接受度來推導(dǎo)和確認該關(guān)鍵人在當(dāng)前項目上對我司的三維關(guān)系。
• 通過找到該關(guān)鍵人在客戶關(guān)系圖譜中對我司的關(guān)系緊密度、方案認可度和價格接受度來推導(dǎo)和確認該關(guān)鍵人在當(dāng)前項目上對我司的三維關(guān)系。
• 通過在客戶關(guān)系圖譜中找到對該關(guān)鍵人可以深度影響的我司員工來提升三維關(guān)系。

如上，項目行為管理中（PBM）中也大量用到了企業(yè)人脈管理中的內(nèi)容，在大客戶銷售管理的五維管理中，大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）也都會深度使用到企業(yè)人脈管理（ECM）的內(nèi)容，所以企業(yè)人脈管理（ECM）是五維管理的重中之重，也就是其根本。

2. 財：歷史項目預(yù)算和中標(biāo)金額

通過對比歷史類似項目開始客戶告知的預(yù)算金額和最終中標(biāo)金額，可以為當(dāng)前項目制定較精準的價格策略和打單策略。

圖 3 歷史項目預(yù)算和中標(biāo)金額之差分析示例

如上圖示例所示：

• 如果類似歷史項目，中標(biāo)金額往往遠小于預(yù)算金額，有可能該客戶采用的先選幾家滿足條件者，最終采用價低者中標(biāo)的方式。如果是這樣，在當(dāng)前項目上，首先方案要做得接地氣；其次，我們要提前做好心里準備，如果最終價格比我們得知的預(yù)算價格低很多，我們是否拼得過友商，我們是否還要跟這個項目。
• 如果類似歷史項目，中標(biāo)金額往往接近預(yù)算金額，有可能該客戶是在滿足預(yù)算的前提下，選擇方案最佳的方案供應(yīng)商。如果是這樣，在當(dāng)前項目上，要贏單我們首先要摸準預(yù)算，其次方案一定先進、要高大上。
• 如果類似歷史項目，中標(biāo)金額往往遠高于預(yù)算金額，有可能該客戶看中的是方案，而且預(yù)算是可以隨時追加的。如果是這樣，在當(dāng)前項目上，我們就要針對決策鏈中的關(guān)鍵人方案認可度和關(guān)系緊密度全力做工作和提升，方案做得越前沿和越高端越好。

3. 物：關(guān)鍵時點、評標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準

A）關(guān)鍵時點

關(guān)鍵時點是指描述出歷史項目的關(guān)鍵里程碑和對應(yīng)時間，從這些數(shù)據(jù)里讀懂歷史項目關(guān)鍵時點背后的故事，從而發(fā)現(xiàn)客戶項目規(guī)律，把控當(dāng)前項目節(jié)奏和輕重緩急。

圖 4 讀懂項目關(guān)鍵時點背后的故事示例

項目也是有生命的，我們通過對歷史項目的關(guān)鍵時點的解讀，可以發(fā)現(xiàn)客戶項目的內(nèi)在規(guī)律。如上圖示例，背后解讀如下：

• 可以看出客戶一般年底為明年項目做預(yù)算，所以每年10月份開始必須把明年我們要做的項目預(yù)算做進去。
• 可以看出客戶一過春節(jié)，就會馬上開始推動新項目啟動，所以我們要提前做好準備。
• 招投標(biāo)過程時間很短，說明招投標(biāo)之前客戶很可能已基本有了目標(biāo)供應(yīng)商，所以春節(jié)后到招標(biāo)前這2個月的交流最為重要。
• 同上。
• 客戶招標(biāo)出了短名單后，還會進行三輪商務(wù)談判來議價，所以投標(biāo)時別出底價，否則商務(wù)談判時就沒有降價空間了。
• 合同談了三個月，說明對方法務(wù)以及項目負責(zé)方很難談，所以最好一通知我司中標(biāo)就把合同模板發(fā)給對方法務(wù)和項目負責(zé)人，節(jié)省合同談判和簽署時間。
• 中標(biāo)后，5個月后才付第一筆款，所以首先要做好付款晚的準備，看看資金是否支撐得住，另外要提早催款，全力推進對方盡早付款。

B）評標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準

如果我們不能事先掌握客戶當(dāng)前項目評標(biāo)項和打分標(biāo)準，往往投入了大量資源和時間，在投標(biāo)階段才突然發(fā)現(xiàn)我們基本沒戲了。但我們不可能每個項目都有好的客戶關(guān)系，事先得到該項目評標(biāo)項和打分標(biāo)準。那我們就需要從相似歷史項目中得到過去項目評標(biāo)項和打分標(biāo)準，以此來類推當(dāng)前項目。

當(dāng)我們事先得到或推導(dǎo)出當(dāng)前項目評標(biāo)項和打分標(biāo)準，我們可以通過下面評標(biāo)標(biāo)準優(yōu)化五原則，使勝利天平一點點向我司傾斜。

• 去除屏蔽我司的條款和內(nèi)容。
• 加上屏蔽主要友商的條款和內(nèi)容。
• 去除不利于我方條款和內(nèi)容，至少降低權(quán)重。
• 增加有利于我方條款和內(nèi)容，或增加已有該類條款和內(nèi)容的權(quán)重。
• 修改條款要站在客戶角度上，理由要充分合理，站得住腳，條款發(fā)布后要經(jīng)得起審計。

打單是一個動態(tài)變化的過程，化解每個風(fēng)險點，利用每個機會點，一天進步一點點，就能成功。也就是不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。

圖 5 優(yōu)化評標(biāo)標(biāo)準示例

如上圖示例所示，左邊是歷史類似項目評標(biāo)標(biāo)準，即原評標(biāo)標(biāo)準。假如我司是一家國際軟件頭部公司，原評標(biāo)標(biāo)準分析如下：

• PoC和產(chǎn)品體驗 – 高權(quán)重：因為是國際化標(biāo)準軟件，更聚焦通用性和普遍適應(yīng)性，針對國內(nèi)客戶體驗和方便性未必是最好的。這是不利于我方的標(biāo)準，而且是高權(quán)重；但PoC和產(chǎn)品體驗的要求是合理的，不可能去除，所以我們要全力降低該指標(biāo)權(quán)重。
• 價格 – 高權(quán)重：因為我司是國際頭部企業(yè)，成本高，價格相對也會比較高。這是不利于我方的標(biāo)準，而且是高權(quán)重；但對成本的關(guān)注是合理的，不可能去除，所以我們要全力降低該指標(biāo)權(quán)重。
• 自主可控 – 高權(quán)重：因為我司是不可能為一個項目提供產(chǎn)品的底層代碼，這是我司核心競爭力，所以這是屏蔽我司的標(biāo)準，必須去除，如果去除不了，就不必花時間和資源跟這個項目了。

我們要努力把評標(biāo)標(biāo)準優(yōu)化如下：

• 公司整體實力 – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，整體實力和每年投入研發(fā)的資金肯定是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• 合作伙伴生態(tài) – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，非常注重合作伙伴生態(tài)，也提供了很好的二次開發(fā)工具，這一塊也是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• 行業(yè)標(biāo)桿案例 – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，國內(nèi)外有大量的案例，這一塊也是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• PoC和產(chǎn)品體驗– 降低權(quán)重：正如前文所示，這一條是我們?nèi)蹴?，但對客戶需求來說，又非常合理，所以我們要降低該條權(quán)重。
• 價格 – 降低權(quán)重：正如前文所示，這一條是我們?nèi)蹴?，但對客戶需求來說，又非常合理，所以我們要降低該條權(quán)重。

如果我們能把評標(biāo)標(biāo)準優(yōu)化成上述標(biāo)準，那我們離贏單就越來約接近了。

4. 情：我情和敵情

我情是指在相似歷史項目中我司的技術(shù)方案和商務(wù)方案。我們可以根據(jù)客戶對方案的認可度，決定復(fù)用多少原來技術(shù)方案。我們可以根據(jù)客戶對價格的接受度，制定合適的商務(wù)價格策略。

敵情是指主要友商在相似歷史項目中的報價范圍和大致技術(shù)方案。這些信息不可能太詳細，有個大致范圍即可。我們可以根據(jù)友商歷史報價范圍和大致技術(shù)方案來制定本項目中我司技術(shù)方案和商務(wù)方案策略。

5. 節(jié)：歷史項目輸贏關(guān)鍵點的總結(jié)

項目輸贏關(guān)鍵點的總結(jié)需要的是冰山下我們無法一眼看穿的深層次原因，即本質(zhì)原因，比如說這個項目輸單是因為客戶最高管理層與友商負責(zé)人有著很深的個人信任關(guān)系。而不要一些套話，比如我們贏單是因為各個團隊的緊密配合。