發現老板抓人效的真相,閣下又該如何應對?
許多企業領導都在提“人效”這一概念,但是,許多老板所說的人效概念,可能還出于較淺的層面。具體如何理解人效管理呢?不妨來看看作者的分析和解讀。
在輿論的熱度里,不少企業老板都在談人效。而且,只要你一談到任正非重視人效,他們就馬上瞪大了眼睛,豎起了耳朵,挽起了袖子,要對標學習一下。但他們中的絕大多數人所認知的人效,其實很淺薄。不僅是老板,大量HR也沒搞懂人效。
一、飯圈老板抓人效
幾年前的一段經歷讓我頗為唏噓:
有次客戶宴請,老板當著我的面對人力和財務一把手進行提點——你們要給我抓人效呀,穆老師說人效很重要,是企業的關鍵指標,我很認可。兩位部門總表情凝重、頻頻點頭,似乎被領導開悟了。但宴席中途,當我走到洗手間門口時,卻無意中聽到了他們的對話。
財務總問:“老板啥意思,要減人、降人工成本?賬上明明還有錢呀?!?/p>
人力總問:“老板要抓管理嘛,體現認知水平嘛,每次去了XX商學院上EMBA,回來就要抽一陣風,聽到什么就要學什么?!?/p>
這話說得,我都不好意思出現了,只能原路返回酒席。我也借著剛才的話題,和老板聊了幾句人效,老板也沒有說出個所以然,只提到任正非都重視人效,自己也要抓人效云云。
其實,絕大部分老板拾起人效概念,更多還是跟風或飯圈思維。
二、五種人效管理需求
排除這類熱衷追趨勢的人群,真對人效管理有功能性需求的,主要因為幾個原因:
第一層,讓人力資源的使用者形成強烈的經營責任感。
原來是部門負責人在要到了編制或人工成本后,就將其當做自己的所得,享受著膨脹后隊伍對自己的吹捧,而不愿意為企業的產出負責。老板們顯然不喜歡干部的這種“山頭主義”,自然要求他們交付人效結果。其實,作為部門負責人,在獲得了資源后,應該有一種“負債經營”的壓力。
第二層,避免形成搶奪人力資源這種“沒有剎車的游戲”。
企業能夠投入的人力資源是有限的,如果所有部門都在拼命搶奪,再多的投入都不夠分。形象點說,每人都來踩一腳油門,這輛車必然失控。資源有限的企業,尤其會為這種局面苦惱。
第三層,讓被考核部門之間進行公平的經營管理競賽。
如果所有部門都搶奪人力資源,如果獲得更多人力資源的部門更有希望完成業績目標,那么,是不是能搶奪資源的部門就是英雄呢?如果按照這種邏輯,真的能夠選出好干部嗎?在傳統預算機制下,會講故事,會搞關系的干部自然會獲得更多的人力資源,這真的是企業的導向嗎?
經營和管理的水平,最終都可以通過效能,尤其是人效來衡量,這才是公平的競賽。
第四層,讓有限的人力資源精準投入到最合適的領域。
企業的人力資源是有限的,每個業務領域都嗷嗷待哺,每支人才隊伍都需要發展,究竟應該重點投入哪里呢?顯然,“放籌碼”的不同方式,很大程度決定了企業整體的業績結果。在當下外部環境嚴苛的情況下,老板們顯然意識到了自己籌碼有限,開始關注投放的精準性,這是個認知上的巨大進步。
第五層,讓被考核部門按照戰略的導向來行動,力出一孔。
“下人效標準”既意味著明確了投入,也意味著明確了產出。企業愿意投什么人進去?希望業務產出多少營收、毛利、現金流?都在人效標準里說清楚了。
如果說戰略只是口號,人效就是在組織層面最重要的安排。不少企業僅僅是“下KPI”來要求產出,這在絕大多數時候沒有任何意義。沒有說清楚資源的投放,有的KPI根本就是“老虎吃天,無從下口”。人效標準是個契約,很大程度上說清楚了企業和干部的責權邊界。
三、老板的人效認知分布
穆勝咨詢在2023年對37家中大型深度客戶企業的老板進行了調研,讓每位老板在上述五種原因中選擇三項。統計結果結合我們的抽樣訪談顯示,老板們的認知分布在了三個區間:
圖:老板的人效認知分布 圖:老板的人效認知分布 資料來源:穆勝咨詢
- 第一區間(第一、二層)里的老板把人力資源看做單純的某類成本,方式簡單粗暴,他們不關心組織,抓人效只是在“朋克養生”;
- 第二區間(第三層)里的老板希望驅動干部,但依然把人效管理限制在人力資源管理的范疇內;
- 第三個區間(第四、五層)里的老板開始意識到人效管理是一種經營職能,更有人開始將其作為業務戰略的抓手。
整體來看,幾乎所有的老板都選擇了第一層和第二層,而只有少數老板選擇了第四層和第五層。這可以得出一個很有意思結論——絕大多數的老板可能根本沒有意識到人效管理的深層意義。
換句話說,絕大多數(第一二區間)的老板們顯然還沒有將戰略與組織聯系起來,他們也沒有意識到組織與人力資源管理工作還有如此多的可能性。他們把這個專業理解為傳統的選用育留,把人力資源部門定位為后勤。后勤工作嘛,自己自然沒有必要投入太多精力。
其實,有點層次的老板,花在組織上的時間,甚至遠遠多于花在戰略上的時間,因為戰略的布局如果沒有變成組織上的安排,就只會是一種情懷口號。
幾年前,我和海爾的張瑞敏先生交流過這個問題。我問道,現在有一些外部專家議論海爾沒有戰略。張瑞敏先生回應說自己可以去主抓一款產品,但如果組織不改變,他的手一放開,一切又會回到老樣子。所以,海爾在這個時代最大的戰略,就是砸爛過去的金字塔組織,打造一種擁有自驅力的組織模式,讓人人都是自己的CEO。
企業家的認知不同,格局高下立判。
專欄作家
穆勝,微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),人人都是產品經理專欄作家?!镀脚_型組織:釋放個體與組織的潛能》作者,互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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