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各大企業(yè)都在建立客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，并不斷升級(jí)改造，這是為什么？有這個(gè)趨勢(shì)的原因是什么？本文探討建設(shè)客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)與必要性，一起來看看吧。

2003年，淘寶網(wǎng)剛剛成立，阿里就立即成立了客戶體驗(yàn)提升中心，并于2014年升級(jí)為集團(tuán)客戶體驗(yàn)事業(yè)群，簡稱CCO（Chief Customer Office）線；

2006年，騰訊就成立了CDC（Customer Research & User Experience Design Center，用戶研究與體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心），致力于提升騰訊產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)；

2021年7月，麥當(dāng)勞正式宣布成立一個(gè)全新的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，旨在改變客戶與品牌之間的互動(dòng)方式……

為什么各大企業(yè)都紛紛組建客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，并不斷改造升級(jí)？

一、提升體驗(yàn)? “人”的投資是重中之重

雖然，許多的企業(yè)高管已經(jīng)意識(shí)到客戶體驗(yàn)的重要性，卻一直難以落地，一個(gè)重要原因是各個(gè)職能部門都有自己的績效目標(biāo)，不愿意承擔(dān)額外的協(xié)同工作，或只愿意花小部分的精力放在提升客戶體驗(yàn)上面。而提升客戶體驗(yàn)是涉及整個(gè)企業(yè)、各個(gè)部門和所有崗位的“大項(xiàng)目”—— 因此，設(shè)立一個(gè)專業(yè)的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，來協(xié)同不同部門的工作，培訓(xùn)員工掌握必備的體驗(yàn)知識(shí)，推進(jìn)整體的體驗(yàn)提升就變得十分關(guān)鍵。

那么，應(yīng)該如何配置一個(gè)出色的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)呢？

1. 高層管理

（1）首席體驗(yàn)官（Chief Experience Officer，CXO）

千人走路，一人領(lǐng)頭。誠然，CXO就是客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的“頭”。

CXO不是虛職，而是需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)交付卓越的客戶體驗(yàn)，以滿足客戶不斷變化的需求和期望。

除了客戶體驗(yàn)，出色的員工體驗(yàn)帶來的業(yè)務(wù)增長也不可忽視。因此，CXO需要同時(shí)兼顧員工體驗(yàn)的提升，成為客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)管理計(jì)劃的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)者。

最早提出“首席體驗(yàn)官”的約瑟夫·派恩和吉姆·吉爾莫，界定了CXO需要扮演的四個(gè)角色：

1. 企業(yè)內(nèi)部的“催化劑”（Catalyst）
2. 偉大體驗(yàn)的“設(shè)計(jì)師”（Designer）
3. 各要素和部門的“協(xié)調(diào)員”（Orchestrator）
4. 企業(yè)內(nèi)外部的體驗(yàn)“倡導(dǎo)者”（Champion）

國內(nèi)外不少企業(yè)都設(shè)立了CXO的職位，如美國人造肉巨頭Impossible Foods 聘請(qǐng)?zhí)O果前首席文化官史蒂夫·特納擔(dān)任首席體驗(yàn)官；哪吒汽車任命擁有超過20年汽車行業(yè)整合營銷經(jīng)驗(yàn)的陸?zhàn)?dān)任首席體驗(yàn)官……而如果企業(yè)的CEO或高管本身就非常重視客戶體驗(yàn)，那他本身也就承擔(dān)了CXO的角色，如亞馬遜的貝索斯。

（2）首席客戶官（Chief Customer Officer，CCO）

在不同企業(yè)，客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的稱呼可能有所不同，除了CXO，常見的還有CCO。CCO主要通過整合多渠道來提升客戶體驗(yàn)，職能與CXO基本無異。一般來說，CXO和CCO的名稱可以互換。

麥當(dāng)勞在成立全新的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還任命了資深員工馬努·施泰賈爾特（Manu Steijaert）擔(dān)任CCO來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)麥當(dāng)勞的數(shù)字營銷。為了觀察客戶的真實(shí)需求，馬努還會(huì)深入一線，為客戶服務(wù)。

2. 中層管理

客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的中層管理者向CXO或CCO匯報(bào)，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、測(cè)量及優(yōu)化體驗(yàn)提升計(jì)劃，常見的有以下3種角色：

（1）客戶體驗(yàn)總監(jiān)（Customer Experience Director）

負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的管理、制定客戶體驗(yàn)提升策略、員工培訓(xùn)計(jì)劃及協(xié)調(diào)各職能部門的合作等。

（2）客戶之聲計(jì)劃經(jīng)理（VoC Manager）

負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、建設(shè)、推動(dòng)和優(yōu)化客戶之聲計(jì)劃。

（3）客戶旅程經(jīng)理（Journey Manager）

負(fù)責(zé)協(xié)同各個(gè)部門，繪制和完善客戶旅程地圖。

3. 一線崗位

一線員工作為體驗(yàn)計(jì)劃的執(zhí)行者，是與客戶互動(dòng)聯(lián)系最多的人，在客戶洞察方面可以提出很多寶貴的意見。

（1）客戶研究員

通過對(duì)客戶開展定性及定量研究，洞察客戶的需求、行為和預(yù)期，并輸出相關(guān)的調(diào)研報(bào)告。

（2）體驗(yàn)分析師

運(yùn)用數(shù)據(jù)科學(xué)對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行建模、分析和洞察，了解客戶的操作習(xí)慣及偏好等。

（3）體驗(yàn)設(shè)計(jì)師

負(fù)責(zé)體驗(yàn)框架的構(gòu)思、搭建及設(shè)計(jì)，包括具體的界面交互與視覺設(shè)計(jì)等。

（4）客戶體驗(yàn)運(yùn)營

負(fù)責(zé)體驗(yàn)方案的執(zhí)行，包括確定體驗(yàn)測(cè)量工具、制定測(cè)量流程及反饋機(jī)制等。

除此之外，規(guī)模較大的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)還可能包括外部的客戶體驗(yàn)專家、戰(zhàn)略顧問等角色。

用戶研究工程師、交互設(shè)計(jì)師和視覺設(shè)計(jì)師這3個(gè)一線崗位，是前幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立的用戶體驗(yàn)部門的雛形。

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)處于萌芽階段，目前面臨七大挑戰(zhàn)

對(duì)于大部分企業(yè)來說，客戶體驗(yàn)已經(jīng)不是一個(gè)新的概念，但客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的建立還是一個(gè)較為新鮮的事情?？蛻趔w驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的建立，就是要通過制定體驗(yàn)愿景及戰(zhàn)略部署，提升企業(yè)整體的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)以體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)增長的目標(biāo)。

但由于預(yù)算的限制，或是還處于對(duì)客戶體驗(yàn)的投資回報(bào)的考察階段，大部分企業(yè)都沒有建立專門的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。即使是已經(jīng)建立了客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，大多也規(guī)模較小。根據(jù)2019年 Forrester 的調(diào)查，只有8%的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)擁有超過50名成員。最常見的情況是，團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)或更少的成員，這樣規(guī)模的團(tuán)隊(duì)比例達(dá)到64%。

如果你的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)還處于萌芽階段，可能會(huì)面臨以下挑戰(zhàn)：

該圖片由體驗(yàn)家XMPlus翻譯

挑戰(zhàn)一：缺乏跨部門的合作

企業(yè)內(nèi)部缺乏跨部門合作是團(tuán)隊(duì)碰到的最大障礙，有45%的團(tuán)隊(duì)都遇到過這類問題。

各個(gè)部門各有目標(biāo)，各司其職，很容易形成組織孤島。而客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的重要工作就是協(xié)同跨部門的合作，打破孤島。企業(yè)高管的積極參與，可以大大地推進(jìn)跨部門的協(xié)作。

挑戰(zhàn)二：缺乏以客戶為中心的文化

根據(jù) Forrester 的調(diào)查，45%的受訪者表示企業(yè)高管雖然認(rèn)為客戶體驗(yàn)很重要，但卻沒有采取相應(yīng)的行動(dòng)。

如果只是把“以客戶為中心”作為口號(hào)，那么大部分企業(yè)可能還會(huì)保持著以產(chǎn)品或銷售為導(dǎo)向的文化，“以客戶為中心”就難以落地。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行客戶體驗(yàn)培訓(xùn)，真正塑造以客戶為中心的企業(yè)文化。

挑戰(zhàn)三：工作與商業(yè)成果沒有建立關(guān)聯(lián)

如果客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)無法證明自己的商業(yè)價(jià)值，工作中將難以獲得所需要的資源和支持，還可能會(huì)縮減團(tuán)隊(duì)規(guī)模，打擊團(tuán)隊(duì)的信心。據(jù)調(diào)查，很多客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)目前都陷入這樣的困境中。

因此，客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)需要證明自己，借助客戶研究和運(yùn)營數(shù)據(jù)（O-data），將客戶體驗(yàn)測(cè)量指標(biāo)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)建立聯(lián)系，比如將客戶忠誠度、客戶流失率和企業(yè)營收聯(lián)系起來。

挑戰(zhàn)四：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)

客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)是“跨職能”部門，如果團(tuán)隊(duì)成員沒有在工作目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，工作的開展將會(huì)變得非常困難。

寬泛、模糊的目標(biāo)是缺乏斗志的。最好的解決辦法是，在團(tuán)隊(duì)建立之初，就確立清晰、令人信服的共同目標(biāo)，以及制定好相應(yīng)的章程。

挑戰(zhàn)五：責(zé)任體系不清晰

很多客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)除了在工作目標(biāo)上沒有達(dá)成一致，也缺乏相對(duì)完整明確的責(zé)任體系。

責(zé)任體系不明晰，將難以保證工作能夠持續(xù)地有效運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色、工作內(nèi)容和責(zé)任都需要明確清楚。

挑戰(zhàn)六：與企業(yè)的整體目標(biāo)錯(cuò)位

客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，必須與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略方向保持一致。比如企業(yè)目前是需要著重提升線下門店的體驗(yàn)還是線上店鋪的體驗(yàn)，是需要先完善售前階段還是售后階段的客戶服務(wù)等等。如果目標(biāo)錯(cuò)位，即使做出成績，也可能變成無用功。

團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的目標(biāo)一致，也更容易將團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)與企業(yè)重要的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）聯(lián)系起來。

挑戰(zhàn)七：缺乏多樣性

客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的多樣性和包容性是非常重要的。人員的多樣性可以提供多角度的視角和思維，能更完整地站在客戶的角度，思考客戶的感受，繼而提供更富創(chuàng)新性的客戶體驗(yàn)提升方案。

但在實(shí)際中，客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)在專業(yè)領(lǐng)域、工作經(jīng)歷等方面都缺乏多樣性，不利于團(tuán)隊(duì)的成長與發(fā)展，最終導(dǎo)致客戶體驗(yàn)提升緩慢。

Forrester Consulting?的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與其他公司相比，專注于投資客戶體驗(yàn)的體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)在客戶留存率、復(fù)購率、平均訂單價(jià)值和客戶生命周期價(jià)值方面的同比增長要高出1.6~1.9倍。

而投資客戶體驗(yàn)，企業(yè)除了要投入相應(yīng)資源，也要重視專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，從企業(yè)內(nèi)部重塑體驗(yàn)。

參考資料：

• 客戶體驗(yàn)101：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
• 阿里內(nèi)部藏著一支神秘部隊(duì)，馬云說是“柔軍”，張勇稱“守門員”
• 國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司UED(用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì))團(tuán)隊(duì)博客介紹
• 體驗(yàn)｜為什么麥當(dāng)勞要設(shè)立首席客戶官？一文讀懂首席客戶官在數(shù)字營銷中的巨大潛力
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