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榮耀標識導致SaaS公司停擺的5個內因
為什么有些曾經風光的SaaS創業項目最終會走向落寞？導致SaaS公司走向停擺的原因有哪些？這篇文章里，作者總結了五個內因，一起來看一下。
上周，SaaS高管群一位朋友爆料：某SaaS公司總部銷售人員已全部停工。
聽到這個消息，我很詫異：這家SaaS公司在前年才融資近2億美金，怎么短短2年時間，就傳出總部停工的消息呢？
帶著疑問，我找了同一賽道的某位CEO請教。
得到的答復是：由于資金鏈斷裂，該公司如今只剩下20多個運維人員，用于維持老客戶系統的運行。
但是，考慮到公司目前的狀況，老客戶流失已不可避免。公司的徹底死亡，可能只是時間問題。
那么，為什么曾經風光一時的SaaS公司，會走到今天這個地步呢？
據我了解，主要還不是市場環境的原因，而是企業內部出現了問題。
實際上，SaaS模式有兩點優勢，大大降低了SaaS公司的死亡概率：
第一是強大的客戶粘性。
特別是對于大企業來說，一旦深度應用了某款SaaS產品，如果要替換，就需要付出巨大的替換成本。
因此，只要服務好大企業，一般就不會輕易流失。
第二是穩定的現金流。
和傳統軟件相比，SaaS公司以收取訂閱費為主，而且主要采取預收款模式，現金流相對穩定。
這就意味著，即便市場開拓不理想，只要控制好運營成本，SaaS公司就可以維持基本的運轉。
所以，SaaS公司往往不是死于強敵，而是死于內患。
一、SaaS死亡的五個內因
我梳理了中國SaaS公司的死亡案例，發現主要是以下五個內部因素：
1. 高層內斗
很多時候，一家公司發展得比較順利，也離不開競爭對手的“幫忙”。
以帆軟為例，在行業早期，帆軟并沒有今天這么大的領先優勢。
但是競對公司的CEO與高層團隊起了內訌，不但嚇得投資人退避三舍，更是自亂陣腳，把大好市場讓給了帆軟。
前面提到的那家SaaS公司，創始人兼CEO因為某些原因退出公司，取而代之的是一位職業經理人。
然而，對于一家創業公司來說，職業經理人很難與公司同舟共濟，因此內部也出現了各種亂相。
人們常說“任人唯賢”，然而現實就是：創業公司很難招聘到德才兼備的頂尖人才。
我個人認為，對于一家SaaS創業公司來說，“背靠背的信任”比單純的“才能”更加重要。
2. 數據造假
少數創業公司的數據造假，已經到了駭人聽聞的地步。
我曾經見過一家創業公司，專門建立了一個團隊來做假數據。
他們公司長期有兩套報表。兩套報表背后的明細業務數據都是完整的，而且邏輯自洽，只是流水金額差了好幾倍。
數據造假直接的好處就是便于融資，但是投資人不是傻子，一旦事情敗露，吃進肚子里的錢就得吐出來，公司馬上就會面臨資金斷裂的困境。
而且也斷了自己融資的后路。
這里順便提一句我的前老板，勤策的劉昭。
勤策算是一家數據不造假的公司，這可能也是他們在SaaS最火爆的年份，卻遲遲拿不到融資的原因。
但是堅持走正道，雖然走得難，卻也走得穩、走得遠。
在2022年的融資寒冬，勤策逆勢融資數千萬美金，用實踐詮釋了“B端要長期有耐心”的道理。
3. 免費策略
2021年10月20日，SaaS公司“今目標”正式宣布停止服務，令人唏噓不已。
要知道，今目標擁有400萬用戶，累計融資接近5億元。
今目標能擁有規模如此龐大的用戶，和其免費策略有著重要關系。
然而，敗也蕭何。也正是免費策略，最終促使今目標走到了關停的結局。
免費策略最大的問題在于：
第一，它可能誤導我們，讓我們高估產品的價值。
對于SaaS軟件來說，很難跑通“羊毛出在豬身上”的免費模式。
而一旦開始收費，我們就會“驚訝”的發現，原來絕大部分用戶都不愿意付費。
免費策略的第二個問題，在于它主要對小微企業有吸引力。
免費帶來的巨大流量，很容易讓創業公司滿足于粗淺的通用功能，從而丟失“開拓大企業市場”的意識和動力。
這就導致那些靠免費策略起家的SaaS創業公司，即便順利轉化為“收費模式”，也會在很長一段時間陷在中小企業市場的泥潭。
發展速度遠遠落后于更早開拓大企業市場的競爭對手。
而且，并非所有靠免費策略起家的SaaS產品都能順利找到合適的商業模式。
等待他們的，將是和“今目標”一樣的結局。
4. 閉門造車
俗話說：新手死于常識。
很多SaaS新手都會低估做標準化產品的難度。
他們以為做產品就像做項目，只要有客戶表達付費意愿，就可以把商業模式順利跑起來。
然而，做項目和做產品的差異實在太大了。
項目客單高，綁上一個大客戶就可以生存。
而且相對倚重商務關系，對產品建設的要求不高。
產品客單低，為了實現規?；?，必須建設標準化產品，并且覆蓋一大類客戶。
這就對產品建設提出了更高的要求。
特別是在“商業驗證”階段，必須小心求證“產品能解決一大類客戶的痛點”，確認“客戶的付費意愿”，以及我們“在競爭中的相對優勢”。
那些新手創業者，往往沒有進行謹慎的“商業驗證”，就匆忙按照自己的規劃把產品開發出來，結局可想而知。
當然，也有部分公司做標準化產品失敗了，轉而做定制項目。
這樣的SaaS公司，名義上還活著，但靈魂已經死了。
5. 外行指導內行
曾經盛極一時的HRX，就是這種死亡方式的典型代表。
作為平安集團推出的SaaS產品，HRX一開始就資源拉滿。
據說僅孵化就投入超20億，核心團隊也金光燦燦，比如從國際咨詢公司挖來了Workday專家。
然而，資源投入再多，也抵不過方向錯誤。
HRX太過于強調先進管理理念，在產品架構、功能細節還不夠完善的背景下，就高舉高打進攻大企業市場。
由于平安集團強大的背書效應，HRX拿下了不少大客戶。
然而，項目交付卻成為了一場災難。
最終，因為嚴重的虧損問題，以及看不到扭虧為盈的希望，平臺集團高層叫停了HRX。
前段時間，聽說華為也要進軍SaaS行業，他們也招聘了很多SaaS行業的頂尖人才。
然而，如果華為不吸取平安集團的教訓，那么離下一個HRX也就不遠了。
二、死亡是進化的基本邏輯
任何一種“進化”的物種，都必須具備“死亡”這一特性。
因為一部分個體的死亡，可以為另一部分更優秀的個體留出發展空間，從而讓物種整體上變得更加優秀。
這就是進化的基本邏輯。
中國SaaS為什么這么卷？
一方面當然是因為市場空間狹窄，無法支撐起眾多SaaS公司的規?；?/p>
另一方面則是SaaS同行太多，競爭太激烈：
即便你的產品更為優秀，但是當競爭對手報出一個低得多的價格，你也不得不降低自己的報價。
結果就是：SaaS行業的普遍虧損。
然而，即便SaaS行業的競爭如此白熱化。
即便大部分投資人已經拋棄了SaaS。
即便有人喊出了中國市場不需要SaaS。
但是SaaS公司的死亡案例仍然如此稀少。這都源于SaaS模式獨特的競爭優勢。
然而，對于SaaS行業來說，這到底是一種幸運，還是一種不幸呢？
專欄作家
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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