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產品管理是一個流動的、相互聯系的角色。它要求很高，并且根據情況和公司的不同而有很大差異。隨著崗位的發展，大多數產品經理，甚至巔峰產品經理，掌握的能力也不全。本文總結了頂尖產品經理的 12 項能力，希望對你了解有所幫助。

幾年前，微軟的一位早期產品經理，他幫助開發了我們今天所認為的產品管理。她于 20 世紀 90 年代中期開始在 Microsoft 工作。當時，總理的角色還處于起步階段，但其重要性已經顯而易見。她告訴微軟的新任產品經理：“你們就像磚墻上的灰漿。

“就像砂漿一樣，你必須流暢地填充磚塊之間的間隙，以使整面墻更加堅固。

這個類比在今天更能引起共鳴。產品管理是一個流動的、相互聯系的角色。它要求很高，并且根據情況和公司的不同而有很大差異。

最好的產品經理——頂尖的產品經理——不只是發布功能。他們不惜一切代價為用戶、團隊和公司提供有價值的成果。他們會盡一切努力來產生業務影響。

產品經理就像磚墻上的灰漿。就像迫擊炮一樣，他們必須流暢地填補空白，使整個團隊變得更強大。

PM 角色的流動性意味著很難定義哪些特質可以讓 PM 取得成功。在 TripAdvisor，我們發現最強大的產品經理都是智力運動員，他們擅長多種相互強化的技能。

我們將這些技能編入 12 項能力，分為四個領域，這些能力對于推動業務影響至關重要：產品執行（構建卓越產品的能力）、客戶洞察（理解并滿足客戶需求的能力）、產品策略（通過產品創新推動業務影響）和影響人員（將人們團結在團隊工作中的能力）。

PM 角色需要掌握很多東西，并且存在一些緊張點。這個角色要求人們同時具有同理心和分析能力。定性和定量。它需要對細節的一絲不茍的關注和宏大、抽象的思維。最好的產品經理既是富有創造力的創新者，也是嚴格的優化者。

大多數產品經理，甚至是巔峰產品經理，只擅長其中的少數能力。平均 PM 和峰值 PM 之間的區別在于對差距的理解以及團結團隊來填補這些差距的能力。

隨著 PM 的資歷越來越高，每種能力的重要性也會不斷變化。產品執行是產品經理職業生涯早期的一個關鍵能力領域。隨著 PM 領導者的資歷越來越高，產品策略和影響力就成為成長的關鍵路徑。

最好的產品經理——頂尖的產品經理——不只是發布功能。他們不惜一切代價為用戶、團隊和公司提供有價值的成果。他們會盡一切努力來產生業務影響。

讓我們深入了解頂尖產品經理的 12 項能力，并了解如何加入他們的行列：

一、產品執行

成功的產品管理的基礎是能夠與跨職能團隊合作來定義、構建和推出設計良好、穩定的產品。巔峰產品經理力求完美執行。他們知道了解客戶需求并圍繞這些需求制定策略已經存在足夠的風險。他們承受不起非受迫性失誤。

1. 特性規格

PM 能夠以清晰、可操作的格式收集需求、定義功能和設定目標，可用于與團隊溝通并推動產品交付。

完美的執行從這里開始。成功源于產品經理能夠清楚地傳達團隊需要構建什么以及為什么構建的能力。一個好的功能規范不需要是一個冗長的文檔——事實上，它可能不應該是這樣?？梢栽?JIRA 門票和 Slack 頻道中找到很棒的規格。TripAdvisor 的一位產品經理曾經介紹過一份寫在餐巾紙上的規格。無論采取何種形式，良好的規范都會使團隊圍繞一個目標團結起來，并為團隊完美地執行提供足夠的細節。

2. 產品交付

能夠與直接團隊（工程、設計等）密切合作，以迭代方式快速交付產品功能，從而實現預定義的目標。

接下來，產品經理需要與團隊有效合作，將良好的規格轉化為可用的產品。這需要組織技能、領導才能、對細節的關注和適應意愿的關鍵結合。表現最好的團隊工作速度很快——他們知道速度獲勝。他們迭代地工作——他們每天都學到更多，并根據所學到的知識進行調整，以提供最好的產品。

這種工作方式令人興奮，但也可能很混亂。高績效團隊能夠快速交付，因為他們有參考框架并針對預先定義的目標開展工作。他們對自己想要實現的目標以及是否實現了保持誠實。

3. 質量保證

能夠識別、確定優先級并解決適用于該產品的所有設備、國家/地區和用例的技術、功能和業務質量問題。

質量是您產品最重要的特征。然而，對于許多公司（甚至可能是大多數公司）來說，質量在一長串“優先事項”中排在最后。原因很清楚。

質量改進不會以高管們喜歡看到的性感、容易歸因的方式改變指標。相反，質量差是一個緩慢的、醞釀已久的問題。它會削弱客戶的滿意度、信任度和忠誠度。今天，低劣的質量可能不會趕走你的客戶，但當明天更好的競爭對手出現時，它會讓他們匆忙轉向。

在 Spotify，質量是第一位的。產品經理只有在完成高質量工作后才開始開發新功能。您可以在他們的產品中看到這種理念，不是嗎？您還記得上次 Spotify 妨礙您的聆聽體驗是什么時候嗎？

二、客戶洞察

產品經理是客戶的文化大使。他們了解客戶的需求，并向團隊其他成員代表這些需求。最優秀的產品經理會更進一步。他們同情

他們的產品所服務的人們，并且非常關心該產品是否改善了人們的生活。

1. 熟練掌握數據

能夠使用數據生成可操作的見解，利用這些見解來實現為產品設定的目標，并將這些量化的目標與對業務有意義的結果聯系起來。

高峰 PM 對數據的看法與普通 PM 不同。太多的項目經理認為他們的工作在報告結果時就結束了。最好的產品經理深入挖掘，了解他們在指標中看到的趨勢背后的“原因”。他們將報告轉化為可操作的學習成果，并利用這些學習成果來指導迭代產品開發。

最重要的是，Peak PM 癡迷于尋找用戶行為和有價值的結果之間的因果關系。他們利用這種理解來改進產品并發展業務。

2. 客戶之聲

能夠利用各種形式的用戶反饋（從隨意對話到正式研究）來了解用戶如何與產品互動，做出更好的決策，并為業務帶來有意義的成果。

數據是描述客戶行為的極其強大的工具，但它通常無法解釋客戶行為的原因。真正理解和同情客戶的唯一方法就是與他們交談。

在早期，初創公司沒有太多數據。他們依靠與客戶的密切關系來做出良好的產品決策。在小公司，產品經理通常會通過回答支持請求或參加論壇來參與進來。隨著公司的發展，這些非正式渠道開始正規化，用戶研究可能變得成本高昂、緩慢且笨拙。

結果，與客戶的密切關系開始萎縮，產品經理過度依賴易于訪問的數據來做出決策。這會導致誤解客戶需求，或者更糟糕的是，針對公司目標（更容易衡量）而不是客戶需求進行優化。

高峰產品經理知道，與客戶交談對于制作出色的產品是必不可少的，并且他們知道有效的用戶研究不需要緩慢或昂貴。他們創造性地進行用戶研究，并通過多種渠道與客戶建立密切的關系：隨意對話、客戶支持票、應用程序評論、調查、可用性測試、焦點小組、共同創造會議以及他們夢想的任何其他方式。例如，TripAdvisor 產品經理過去常常跳上從波士頓到紐約的 Amtrak 火車，在旅途中與旅行者即興交談。

3. 用戶體驗設計

作為個人和與設計團隊合作，能夠定義需求并提供易于使用的 UX 設計，利用 UX 最佳實踐，并與產品中存在的主要 UX 模式相吻合。

一般的產品經理都會寫出一份規范，然后把它扔給設計團隊，以了解用戶體驗。高峰產品經理知道，他們的工作不僅僅是理解和描述客戶需求，而是與設計密切合作，將這些需求轉化為易于使用的體驗。

高峰產品經理強調交互設計是產品開發的一個明確且關鍵的階段。交互設計的目標是讓客戶盡可能輕松地通過產品實現他們的需求。

團隊經常將視覺設計和交互設計混為一談。例如，我無法計算有多少次看到團隊使用晦澀的圖標而不是清晰的標簽來實現產品功能。這些圖標看起來很漂亮并且節省了寶貴的屏幕空間，但它們給客戶體驗增加了不必要的摩擦。在 TripAdvisor，我們發現通過用更經濟實惠的用戶界面取代圖標較多的 UI，關鍵指標提高了 20% 。

三、產品策略

作者理查德·魯梅爾特 (Richard Rumelt)在他的著作《好戰略、壞戰略：區別及其重要性》中對目標設定和戰略進行了重要區分，“與獨立決策或目標不同，戰略是一組連貫的分析、概念” 、應對高風險挑戰的政策、論點和行動?！?/p>

產品策略可以類似地定義。與獨立功能或 OKR 不同，良好的產品策略要求產品經理始終如一地交付功能，構建連貫的路線圖，使公司能夠實現其整體戰略。換句話說，產品戰略是將產品開發和公司戰略結合在一起的粘合劑。

1. 業務成果所有權

通過將產品功能和目標與 PM 團隊和公司整體的戰略目標聯系起來，為業務帶來有意義的成果的能力。

最重要的是，Peak PM 不僅提供功能，還為業務帶來有價值的成果。因此，業務成果所有權是組織各個級別的產品經理最重要的能力。

“所有權”這個詞是故意使用的。巔峰 PM 紛紛承擔起對業務的責任，而不是回避它。他們明白產品是創造價值的手段，而不是目的本身。他們認為自己對交付成果而不是產出負責。

此外，高峰 PM 會向團隊灌輸同樣的主人翁意識，幫助團隊了解他們負責交付哪些結果、為什么這些結果很重要以及他們將如何成功交付這些結果。

2. 產品愿景和路線圖

能夠為 PM 的產品領域定義與團隊和公司戰略相關的總體愿景。能夠定義清晰的路線圖，其中包含實現該愿景的高度優先的功能和計劃。

早期的產品經理專注于定義一個好的功能，完美地執行該功能，并確保該功能滿足客戶需求并對業務產生影響。

隨著產品經理的級別越來越高，他們需要考慮功能如何相互關聯——如何逐步形成清晰、引人注目、有凝聚力的產品愿景。巔峰項目經理了解如何闡明和實現這一愿景。他們知道何時適應新信息或堅持到底。最重要的是，他們將產品愿景與公司戰略聯系起來，以便產品隨著愿景的形成幫助公司實現其目標。

3. 戰略影響

能夠理解 PM 團隊和公司整體的業務戰略并為其做出貢獻。通過持續交付業務成果來實現戰略的能力。

TechCrunch 維護著一份名為“The Deadpool”的已關閉產品和公司列表。令人驚訝的是，有多少優秀的產品最終出現在《死侍》中——其中包括許多用戶喜愛的產品。為什么優秀的產品會被關閉？因為這些產品可能為客戶提供了價值，但沒有為創建它們的公司提供價值。

高峰產品經理知道產品策略和業務策略是密不可分的。成功的產品對客戶和公司都有價值。Peak PM 通過了解公司戰略的目標來交付成功的產品。他們使用產品作為實現該戰略的杠桿。

此外，他們還為團隊提供戰略背景——確保所有大大小小的決策都保持一致。隨著 Peak PM 的級別越來越高，他們會與整個企業的領導者一起制定戰略。高峰產品經理確保產品戰略成為公司戰略的基石。

四、影響人們

最后，巔峰 PM 知道他們的效率取決于團隊的效率。他們將自己視為組織內的結締組織。他們與跨職能同事和領導層建立牢固的關系。當他們承擔越來越大的范圍和責任時，他們學習如何建立和指導強大的 PM 團隊。高峰 PM 能夠通過讓周圍的人做出貢獻并擁有實現公司戰略所需的業務影響力來擴大自己的影響力。

1. 利益相關者管理

能夠主動識別受 PM 所有權領域影響的利益相關者，并與這些利益相關者合作，將他們的需求納入產品決策中。

各級產品經理都應該發揮領導作用，但他們必須通過影響力而不是權威來領導。首先要知道要與誰接觸。我見過許多項目經理陷入困境，因為他們一開始就沒有深思熟慮地識別利益相關者。

一旦項目經理確定了合適的利益相關者，他們就需要將該群體組建為一個團隊。巔峰 PM 將挖掘該團隊的最佳想法并爭取他們的支持。利益相關者并不希望被管理，而是希望被納入其中。

也就是說，Peak PM 的工作并不是讓每個人都高興。妥協是許多糟糕的產品決策的根源。妥協會導致產品臃腫、難以使用。受損的產品迎合了構建它們的團隊，而不是使用它們的客戶。巔峰產品經理愿意做出艱難的產品決策，并且他們能夠讓每個人都同意這些決策——包括持不同意見的人。

2. 團隊領導

能夠管理和指導直接下屬，使他們能夠成功交付其產品領域、不斷改進這些能力、交付有意義的業務成果并實現其職業目標。

與許多角色相比，產品經理在開始管理第一個直接下屬時就已經擁有了大量的領導經驗。他們多年來一直通過影響力而不是權威來進行領導。

盡管有這種做法，許多新任總理領導人還是陷入了對報告進行微觀管理的陷阱。通常，他們非常了解這項工作，以至于無法清楚地區分執行和委派任務。有時，他們過度使用他們一直渴望的新權威。

巔峰項目經理首先將自己視為一名教練。他們為直接下屬提供成功所需的工具和自主權，并在績效不佳且需要改進的情況下保留微觀管理。

3. 向上管理

能夠利用組織中的高級管理人員和高管來幫助實現目標、交付有意義的業務成果，并對 PM 團隊和整個公司的戰略方向產生積極影響。

我對向上管理的看法與很多人不同。在一個運作良好的組織中，領導力是為你服務的，而不是相反。正如史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的名言：“雇用聰明人并告訴他們做什么是沒有意義的；我們聘請聰明人，這樣他們就能告訴我們該做什么?！?/p>

向上管理最終是為了獲得實現目標所需的支持。無論您的公司是否采用史蒂夫·喬布斯的方法，這都是事實。溝通對于向上管理很重要，但關鍵是協調一致。巔峰 PM 了解他們的老板和其他領導者想要實現的目標，并根據這些目標調整工作。

資源流向最符合領導層目標的團隊。