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企業在做體驗管理或者客戶體驗管理有用嗎？企業要如何真正做好客戶體驗？看一下這篇文章中筆者整理分享的相關內容吧！

現在，在體驗領域有一個思維模式的怪圈，那就是，企業要想做好體驗這件事情，就要做體驗管理或者客戶體驗管理，這已經給企業帶來了很多的困擾和困難?？蛻趔w驗，從何開始，該怎么開始，一直都是圍繞企業現狀的實際問題。

一、體驗管理中的“管理”到底是什么？

是一定需要有一個體驗團隊或部門去滲透到組織和業務中嗎？其實不是，不管是把體驗放在戰略層面，還是執行層面，不管是做體驗規劃，還是做體驗設計，或者是體驗的北極星指標帶出來的一系列的內部動作，這些歸根到底在企業中還是要推進和落地的。

但往往推進和落地是最困難的一件事，甚至是不太可能短時間內實現的，這才有了“體驗是一件需要時間來驗證的”、讓企業把體驗拒之門外的理論。在傳統行業和現在的互聯網企業里，想要實現體驗改善的推進、打破業務之間的孤島谷倉效應，企業往往被影響著說來建立一個體驗團隊、或者一個客戶體驗的組織來統一推動體驗改善的落地，但最終實現了嗎？

二、多久才能順利實現內部的打通呢？

即便打通了，那真的是體驗團隊的功勞嗎？還是市場對于客戶的教育而產生的變化呢？從我在世界500強企業里從業近20年的經歷，和做體驗管理10多年的經驗來看，我每年都在嘗試著各種方法去證明體驗管理和團隊存在的價值和意義，次次都是被各種挑戰，不管怎樣，也都經歷過來了。

但最深刻的記憶就是，體驗管理在企業里其實是個偽命題，確實很虛，所謂的ROI也根本不存在。

因為所有體驗相關的工作離不開業務，而體驗驅動和改善的表現也是在業務側，但是從管理者的角度往往理解的是，業務側的提升，有多少是體驗工作的價值呢？這一點，很難說清楚，即便用各種指標來監測和管理，依然不能完全說明體驗管理存在的真正意義，更何況，還是個成本中心，對于企業來說，就更是個消耗品。

所以，企業在對體驗未知或者初識狀態的時候，根本沒必要去考慮體驗管理或者客戶體驗管理，耗人耗力還耗錢，而且還容易被業務之間抵觸，一旦形成了先入為主的抵觸，后續基本開展體驗是無望的。

而對于個人來說，更沒有必要在一開始就去學習體驗管理，體系龐大，內容繁多，知識量寬泛，并且也很難適應企業的要求，因為企業不可能讓每個人都來做體驗管理，最終還是回歸到執行。

因此，真正的客戶體驗工作，應該是一個企業全員都需要去學習并參與的一種工作思路和客戶意識。而所謂的體驗管理，“管理”的其實是一段客戶與企業產品和服務互動的整個旅程，并且這段旅程是客戶視角的體驗旅程，而不是現在都在梳理的業務流程或者企業視角的客戶旅程。

之所以說要全員參與體驗，

1. 要驅動所有與客戶對接的業務部門都能夠運用客戶視角和體驗旅程來做好客戶經營和保證體驗傳遞給客戶；
2. 能夠驅動企業內部更加有效地相互推動體驗改善的實現，縮短驗證的時間，實現“速贏”，保證企業的核心競爭力。所以，企業要做體驗，其根本要做的就是如何管理好這段體驗旅程，而不是如何做好體驗管理這件事情，實際的意義并不大，又浪費人力，還浪費成本。

但是如果我們以客戶視角從體驗旅程下手，各業務都有體驗能力以落地化的思維去為客戶解決實際問題，滿足客戶的各種需求和期望，那這才是實現體驗本身為企業帶來的真正意義和價值。

杠叔體驗管理原創圖?杠叔盧山

總之，做好客戶體驗，就要做好客戶視角的旅程管理，才是實現體驗這個工具在體驗經濟時代所呈現真正價值的一個正確途徑。

而企業在客戶體驗這件事情上的方向和策略，應該是對于全員體驗意識和客戶視角的培養，以及體驗文化的建設。

有了這兩點，在體驗進入企業的策略層面，就足矣了。那落地層面的工作就是要提升所有對接客戶的業務環節在做好體驗旅程管理這方面的能力。

當企業的所有人都在真正的“以客戶為中心”的工作，當體驗成為了企業對客反應的本能，那就不需要體驗管理了，也不存在“推進難”這件事了，光靠一個組織或一個團隊去做這個事情是無法實現的。

三、結尾

其實這一點，對于CEM領域，也是轉型的一個思路，如果聚焦在各個業務側的客戶體驗旅程梳理和編排，而不去關注客戶體驗管理這件事，那么，CEM在落地時候的后續推進與咨詢的工作也會減少難度，只是需要加上幫助企業做好體驗文化建設，就已經很好了。