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于企業而言，會員運營要想做得好，關鍵要搭建有效的會員運營策略，摸索出有效的會員運營之道。這篇文章里，作者就總結了企業需要避開的會員運營的“坑”，或許會對企業搭建會員運營策略有所幫助。

2023年私域依舊很火，伴隨其興起的還有各個行業紛紛推出的會員體系。

淘寶的“88VIP”，京東的“PLUS會員”，東方甄選的“甄選會員”……各行各業都在打造付費會員體系，力求圈住私域內最忠誠的用戶，并希望其不斷產生復購，為企業帶來穩定的收益。

但是，對于企業來說，會員運營也是一份挑戰。你需要準確地找到不同用戶的訴求，并為之設計一套有效的會員運營策略。

有的企業在不斷試水中，摸索出了有效的運營之道，有的企業則屢屢碰壁，掉進了一個又一個的大坑。

那么在會員運營中，有哪些常見的“坑”是企業需要避免的？本文，將和你盤點企業會員運營中幾個常見的誤區。

誤區1：會員等于提供低價優惠

我們曾服務過的一家企業，就陷入過這樣的一個誤區。

在會員運營初期，就打出會員給低價折扣的策略，以此來吸引大量的用戶入會，甚至大部分時間商品都低至5折。

雖然在前期獲得了大量的訂單和銷售，會員數也一直蹭蹭地往上漲。但是時間一長，就發現取消這些“會員優惠”變得困難。用戶已養成了等打折再購買的習慣，企業陷入了兩難困境。

“給優惠”固然可以在短期快速提升會員數量，但長遠來看容易造成”審美疲勞“，損傷品牌價值，特別是對于定位中高端的品牌更是如此。

試想一下，我們之所以愿意成為某家企業的會員，一定是出于對品牌的信任，產品的認可，而不僅僅是因為他產品賣的便宜。

因此企業要想真正贏得會員的心，一定要做好“產品+服務”，千萬不要舍本逐末！

誤區2：只追求會員數量，不重視質量

我們服務過的一家餐飲企業，就犯了這個錯誤。早在2018年，這家企業的老板就意識到了會員的重要性，想要快速提升自己的會員數。

于是他就給每位到店的用戶大力推薦會員，免費入會還能送菜品。甚至還還非常貼心的在每個外賣的打包袋里放置了一張”小卡片“。卡片上的文字是：掃碼注冊會員，領5元紅包。

果不其然，通過大力宣傳，他迅速積累了5000名粉絲。但這些粉絲，基本都是利益誘導來的，對于品牌毫無感知和認可，他們可能最多只會來吃你一次兩次。

最終這些粉絲基本沒有為他帶來想要的復購和轉化，不僅如此，他也沒想過后續如何留住這些會員，沒過多久這些會員就流失了一大半，他的投入也就打了水漂。

而今天很多企業做私域，依舊存在這樣的思維，先把人頭拉進來再說，也根本不管質量如何，后續的留存怎么做。

據統計，一名老會員流失對企業造成的經濟損失，一般需要開發12名新會員才能夠彌補。因此，企業應當拋棄“漏斗思維”，轉向“留量思維”，重視用戶的維護。

今天我們來看，那些會員做得好企業，一定是重視會員的篩選和留存。因為為企業貢獻大部分利潤的往往是一小部分用戶，會員自然也要分等級。

誤區3：傳統會員和付費會員是強關聯的

這也是會員運營中的一項常見誤區。在我們與客戶的溝通交流中發現，不少人對會員體系的理解是片面的，認為傳統會員和付費會員是強關聯的，彼此之間必須打通或存在一種直接的關系。

但實際上，我們可以看到包括肯德基、茶百道、喜茶在內的不少企業將傳統會員和付費會員分割，以滿足顧客更精細化的需求。

傳統和付費可以是2套體系，不是一定關聯的，取決于企業資源和技術的合并。

先說傳統（成長）會員。因為成長會員一般不設置門檻（免費），對企業來說沒有收入來源，整體運營成本偏高，所以只適合中低頻率的獎勵。例如：

• 滴滴出行：高級會員將擁有更高的升艙概率、更多次數的高峰期快速應答特權。
• 星巴克：金星級會員每滿9顆星（消費460元）可兌換一杯定制飲品。
• 支付寶：鉆石會員每月可領取3張快捷登記券。

大部分情況下，成長會員僅作為企業搭配積分體系的一種手段，通過補貼吸引用戶產生持續復購行為。

而付費會員，則會設定一定門檻，比如淘寶的88VIP，就需要888元/年（淘氣值達1000的用戶88元/年）。對比成長會員，它的會員權益更豐富，并且大部分權益為付費用戶專屬。例如：

• 訂閱制消費（付費會員是入場券）。例：山姆、Costco、盒馬的年卡會員。
• 更多的流量傾斜。例：知乎會員的置頂功能。
• 明顯的金額優惠。例：京東PLUS運費券，餓了么外賣紅包。
• 專屬VIP資源。例：優酷零廣告體驗、QQ音樂專屬歌曲、VSCO會員濾鏡。

如今，“付費會員”的模式，也逐漸成為了一種趨勢。

誤區4：只有低客單高復購產品，才能做付費會員

經常會有一些學員和客戶來問我：我們產品客單價比較高，復購率也比較低，有必要做付費會員嗎？

其實反而高客單產品，更適合做付費會員，因為客戶群體對服務和權益有更大需求。

在這里，我們可以舉一些高客單行業做付費會員的案例做論證。

客單價高達10萬元的黃金品牌周大福，就推出了自己的付費會員。定價一年88元，限量前10000名。用戶購買付費會員后，可享受K+禮券、專屬禮贈、生日禮券、積分抵用券、退貨免郵。

此外，家電巨頭美的也有PRO會員，年費299元，包含了PRO優惠券、PRO價優惠、10倍積分、0元延保、30天保價、套購88折和紅酒特權共7項權益。

而在航天行業，不少航空公司為VIP們提供貴賓休息室、免排隊快速通道等特權權益。

因此很顯然，高客單產品是可以做付費會員的，甚至可以比一般產品做的更好。

誤區5：把會員積分做的過于簡單

購物積分，積分兌物。這是當今零售行業普遍實行的一種營銷策略，它體現了商家對會員的一種消費激勵。

然而，目前市面上大部分企業的會員積分現狀是食之無味，棄之可惜。企業要考慮成本、運營等方面問題，很潦草的做了一個積分體系，但是會讓用戶會覺得十分的雞肋。

要么就是積分的價值太低，攢了幾個月的積分只能兌換一個小禮品，或是需要積分+現金的方式購買，可能還不如自己直接去某寶買劃算。

要么就是積分的用處太少，商城里的商品寥寥無幾，只能兌換一些可有可無的優惠券。加上各種復雜的兌換規則不免讓人撓頭，一不注意辛苦攢的積分就被清零了。

其實，積分體系也是會員運營中的重要部分。如果能把積分制度管理運營好，那么商家就能夠獲得相對穩定的顧客群和較高的復購率。

例如華住會為了激活與用戶之間的互動，增強用戶粘性，打破了傳統“積分制”相對孤立、陳舊的模式。

最早在行業提出積分貨幣化，住酒店的積分可以當錢花，直接抵扣房費，用戶甚至還可以用積分做公益，積分的獲取的方式也相對多元化。

如今華住會員更是超過2億，成為酒店行業乃至全行業會員運營的典范。

誤區6：對所有的會員都一視同仁

這也是企業最常犯的錯誤之一。之前服務過的一位客戶，就向我們分享了自己的遭遇。

他是一家做珠寶的企業，客單價很高。所以客戶之間的差異也會非常大，有的一年可能只花費幾千多，有的一年能消費上萬元甚至數十萬。

但是他在服務用戶，以及給到的權益，選擇對所有的會員一視同仁。這樣讓那些高價值的用戶，感覺自己沒有受到“優待”，和普通用戶沒有什么區別，轉而選擇了其他的競爭品牌。

于是，在我們的建議下，他調整了自己的運營策略。將盈利收入的10%用作采購節假日的大客戶禮品。并且推出超級VIP權益，明確規定單次消費滿XXX元，加贈平安扣、手鏈、吊墜等贈品。

經過一番調整，他接下來一年的營收提升了200%，并且有接近8成的收入都是由幾位大客戶所貢獻的。

“以客戶為中心”并不代表以所有的客戶為中心。企業的人力、物力資源總是有限的，有限的資源投入想要得到最大的產出，就必須把資源投入到最能夠產生價值的客戶身上。

誤區7：盲目借鑒成功案例

目前市面上有許多成功的會員運營案例，但是這些優秀的企業都是經歷了長期的摸索和嘗試之后，才總結出適合自己的運營方法，并以此建立成熟的會員體系。

然而，部分企業急于求成，想要短期內看到效果，于是快速照搬這些成功企業的會員體系。

結果這樣做的效果，往往不盡如人意。不僅錢沒少花，用戶對于這樣生搬硬湊的“會員體系”并不感冒，也就產生不了收益。

由于行業不同產品不同，用戶的需求和觸點會有很大的差別。

因此，企業借鑒案例時必須根據自身用戶的特性出發，圍繞用戶需求制定運營方案。只有讓用戶產生認同感，才能為企業帶來復購。

此外，企業的會員運營不是“一勞永逸”的事情，即便搭建完會員體系。我們也需要多觀察競品動作和客戶需求，進行實時調整，這樣才能抓住客戶的心。

寫在最后

無論是場景的延伸變化，還是搶占用戶生命周期，其背后都顯示出企業“截流營銷”的思路。

會員運營是一個長期的、連續的過程，企業需要在實踐中不斷地嘗試和總結。直至找到一條最適合自己的道路，并堅定地踐行下去。