越難的時候,越要用戰略換增長,你別無選擇!

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又到了一年的尾巴吧!大家對于自己的戰略有什么想法嗎?是不是還處在困惑之中?那就看看下面這篇文章吧!或許能給你帶來一些解答。

草原上的三只狼王

在一片廣袤的草原上,生活著幾個逐草而生的牧民部落和三支狼群。

這一年,草原上先后發生了蟲災和旱災,原本茂密的青草地,變得像中年男人的斑禿一樣。羊沒有草吃,很多都餓死了,沒羊放的牧民便沒了收成,絕大多數部落都舉族遷離了這片草原。

草原上只剩下一支守著祖制不愿遷移的部落,和三支饑餓的狼群。

斑禿的草原,已經餓死了野兔、旱獺,狼群唯一可以捕獲的獵物就是那只部落里的羊群。顯然,部落里的牧民也預見了狼群的想法,部落里整夜亮著火把,精壯的男丁輪流守夜崗。

吃掉牧民的羊,是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王,選擇了不一樣的進攻戰略。

第一支狼群的狼王,讓所有的狼只攻擊牧民羊圈的一角,只搶走兩只羊便罷手,保留住大量的有生力量,返回狼窩餓肚子。在饑餓難耐的時候,分批次地給大家分食羊肉。他打算靠這兩只羊,熬過這段難捱的季節。

第二支狼群的狼王,為了狼族的傳承,命令所有狼拼死進攻。在一天夜里,他們發瘋一樣攻擊牧民的羊圈,搶走了三只羊,但整個狼群死的死、殘的殘,只剩下幾只老弱病殘。

第三支狼群的狼王,在第二支狼群攻擊完牧民的深夜,突然發起一輪“閃電戰”。牧民們剛剛經歷了一場大戰、身心疲憊,他們沒想到今夜還會有另一只狼群來搶羊。措手不及之下,被狼群拖走了十只肥羊。

2個月后,第三支狼群在狼王的帶領下,悄悄來到第一支狼群的老巢。饑餓難耐的第一支狼群,被吃飽喝足的第三支狼群,搶走了還沒舍得吃的一只羊。

飽飽地享受完這只羊肉后,狼王扭頭又看向了第二支狼群的方向。

這片草原遭遇的天災,我們也剛剛經歷過。三只狼群面臨的困境、掙扎、反抗,以及他們所采取的對策,正是我們的縮影。

但關鍵是:你是那個節衣縮食的狼王、是那個生死看淡不服來干的狼王、還是那個胸有謀劃的狼王?

我想用這個故事,和大家分享一個很多人不愿意相信的事實:餓肚子、玩命干都并不能把我們拉出困境。

我們要知道,有些抵抗看似堅強,反而會加速你的滅亡。困境拼的是定力和體力,但也一定要拼腦力。

我發現一個有意思的現象:越是舒服的時候,大家越喜歡在戰略上勤奮,在戰術上懶惰。越是難的時候,大家越喜歡在戰術上勤奮,在戰略上懶惰。

越難的時候,你越該用戰略換增長。除此之外,你別無選擇。

一、我們需要的是戰略型增長

也許你覺得上面這個杜撰的故事,并不能證明什么。

那么,我們把這個故事替換成一個商業理論,這個理論出自一篇文章,叫《什么是戰略?》,作者是邁克爾·波特。在商業管理界,他曾被譽為“競爭戰略之父”。

邁克爾·波特認為企業的增長,只可能來自于兩個方面:

  • 第一種叫運營效率。
  • 第二種叫戰略定位。

運營效率的意思是,你和對手做一樣的事,但是你的成本更低、效果更高,你就贏了。

比如,同樣做抖音直播,投入一樣的錢,團隊水平也差不多。你的直播間的ROI是1:5,對手直播間的ROI是1:3,你就贏了。

而戰略定位的意思是,你要做與眾不同。選擇和對手不一樣的運營手段,從而創造出不一樣的價值。

還是舉在抖音做直播的例子,對手是品牌自建一支直播團隊搞直播,而你設計了一套利潤模式,發動旗下所有的門店和經銷商,在抖音形成了賬號和直播矩陣,用數量跑出規模。用一套制度代替自己操盤,最終完勝了對手,這就是戰略。

如果你靠提升“運營效率”去競爭,你和對手之間只能拉開微小的差距,這種差距不足以打敗對手,如果對手本身就是一方諸侯,被耗死的可能是你。

因為我是開戰略咨詢公司的,我習慣通過發問來判斷一個客戶有沒有成功的潛力。

我經常問的一個問題是:“你當下最大的阻礙是什么?”

如果對方的答案是“流量成本越來越貴?!蔽揖团袛噙@個客戶大幾率是做不大的。因為這個客戶的工作焦點,一直在運營效率上,而沒有在戰略設計上。

這種客戶往往執行力很強,很擅長從0-1,但很不擅長1-10。因為從1-10,一定意味著在眾多同質化的玩家中脫穎而出,那一定不是把ROI提高幾個點位,就能做到的事。

所有凋零的新消費品牌,幾乎都是“運營效率”上的高手,是“戰略設計”上的白癡。

這些創始人以為靠私域流量能跑贏對手、以為靠產品顏值就能鎖住用戶,但這一切都只是微小的勝利,撼動的只是老消費品牌的眼球而不是地位。

二、什么叫戰略型的增長。

我覺得7-11這么些年來,是一家靠戰略驅動增長的公司。它“很不日本”,典型的日系企業多偏重豐田模式,靠調整運營效率來打贏對手。

我們來做一次思想實驗:“假設你是7-11的創始人,你該如何提升這家便利連鎖店的營收?”你可能想到的增長手段是:

根據不同門店周邊的消費群體,定制化去進貨。比如,學校周圍要多進一些飲品和速食,社區里要增加民生物資;在清晨上班早高峰時,發起早餐限時團購活動。比如牛奶+面包+鹵蛋,早8-9點時5折優惠。

但我們腦海中能想到的方式,都更接近于去提升運營效率,7-11不可能用這些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉開絕對的差距。

而我們再看看7-11創始人鈴木敏文當年是怎么做的?

他推出過了7-11咖啡機,因為他認為只要距離足夠近,一部分人是可以犧牲部分咖啡口感選擇7-11的,他成功搶走星巴克的一部分門店生意;他推出了7-11的ATM機,剛推出市場的頭兩年一直在賠錢,遭到了內外部的質疑。但當日本的每家門店都有了ATM機之后,業績開始爆發,3年內就開始盈利了。

鈴木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM機,因為他給7-11的戰略定位不是零售商,而是近距離的、便利的解決方案。他認為,一切能產生距離便利的生意,7-11原則上都是可以涉足的。

這就是我說的,用戰略驅動增長的典型例子。

唯有戰略,才能讓我們和對手之間,拉開十倍百倍的差距。才能最終讓努力變成勝利,否則努力只是一種徒勞。運營效率帶來的增長是微弱的、安全的、可被模仿的,而戰略定位帶來的增長是跨越式的、有風險的、有護城河的。

那么問題來了,我們知道要從戰略就碾壓對手,讓選擇大于努力。但關鍵是,做戰略仿佛普羅米修斯從天上盜火,該怎么做呢?

三、真正的戰略失敗,不是把事干錯了

在所有的大廠中,阿里人是最愛談戰略的那個。

在任何一個行業峰會和論壇里,如果嘉賓是阿里系出身的人,總感覺這人是站在云巔,用上帝口吻和你談東西。

但這兩年,阿里系出身的高管終于學會了沉默是金,因為當下的阿里更像是戰略學的反面教材。過往的那些戰略案例、那些世人皆醉吾獨醒的故事,反而成為媒體們揶揄的素材。

2023年,已經是籃網隊老板的蔡崇信,重新回到阿里當董事會主席,可想而知阿里這回是真急了。我想阿里的急迫,是因為阿里的電商基本盤在被瓜分。

不僅僅是直接競品拼多多、美團在席卷淘寶的中小商家和本地商家流量,關鍵是抖音、快手、小紅書、小程序這些內容電商,也在試圖吃下大中小本地所有商家的流量,海外市場更有TikTok和shein、temu這些中國玩家攻城略地……

感覺阿里2023年的架構調整,可不僅僅是應對“戰略失誤”,這完全是在預防根據地被占領,是在阻止“戰略失守”。

阿里做錯了什么嗎?阿里什么都沒做錯。

但戰略就是這么奇怪的東西,戰略失敗往往不是把事干錯了,而是該干的事沒有干。

請注意這個句話,我想再重復一遍:戰略失敗往往不是把事干錯了,而是該干的事沒有干。

這么多年來,阿里的心病一直是流量造血。

所有讓阿里難受的對手,都是造流量的高手。微信是、拼多多是、抖音是,海外的Tik Tok、shein和temu也是。

平臺電商本質上是個轉化場,但如果沒有持續的新流量輸入,增長就不會發生。當商家沒有新鮮的流量,獲客難如便秘,天下便都是難做的生意。

微信那場戰役,阿里打了但是沒打贏,雖敗無悔。

拼多多的崛起,本質上是基于微信生態下、靠用戶裂變帶來巨大的低成本流量,這種詭譎的增長邏輯,更像是被人偷襲了珍珠港,輸得情有可原。

短視頻平臺為代表的內容電商,更不該被漠視。在抖快紅崛起的這么多年來,阿里似乎并沒有任何有效的截擊。

其實,想“截擊”時往往已經晚了,正確的情形是早行業半步起跑。

應該在別人看不到時看到,在別人看不懂時看明白,在別人猶豫時堅定。回想過往阿里的輝煌,都是因為做到了這三點。

當年,馬老師說要干淘寶,大家覺得不可思議,但淘寶最后成功了,成了阿里的基石;馬老師說堅持干阿里云,燒了好多年錢,最終領跑了國內云行業。

我相信,馬老師不是神,他一定也做錯過決定,只是我們不知道。但是那些錯誤決定,并沒有真正傷害到阿里??赡苷嬲齻Φ桨⒗锏模炊前⒗镞@些年沒做過什么大的錯誤決定。

投資界也有一個相似的共識。如果一個投資人業績非常好,投資成功率非常高。這個投資人不是應該沾沾自喜,他反而要反省。因為過于高的投資成功率,往往意味著他沒有冒足夠的險,而獨角獸級的投資標的,往往要冒更大的險。

這個道理基于一個基本事實:對手殺不死你,殺死你的是行業浪潮。殺死原畫師的,是AIGC,而不是另一個原畫師;奪走外賣小哥工作機會的,不是其他外賣小哥,而是送餐機器人。所以,做戰略的焦點不是獲得競爭優勢,而是對未來機會占有率的爭奪。

我們回到這句話: “戰略失敗往往不是把事干錯了,而是該干的事沒有干”。

道理明白了,但在應用時我們會遇到一個致命問題:誰TM知道什么事是該干的,什么事是不該干的?

四、靜態戰略和動態戰略

當你對戰略有所懷疑時,你就不敢下重注。當團隊對戰略有質疑時,他們就不愿意去落地。

過往的好多年,解決這個戰略難題的方式有兩個:

  1. 靠創始人高瞻遠矚地預判。
  2. 找我們這類戰略咨詢公司做參謀。

但不管什么方式,都存在一個bug。戰略是在預見未來,這就導致戰略的效果是“后驗”的,執行的過程常常伴隨著深深的懷疑、猶豫和迷茫。

所謂的“戰略定力”,常??康氖莿撌既说恼J知和決心,輔助以咨詢公司的精神按摩。我日常很大一部分工作,就是讓老板們不要左右搖擺、反復橫跳。

但這種局面不是因為客戶的心不夠絕、咨詢顧問的智商不在線,而是因為我們雙方的風險和收益是不對等的。

如果判斷錯了,那位老板可能滿盤皆輸,咨詢公司只是少了一個客戶。但如果咨詢公司判斷對了,就多了一個經典案例,帶來更多的客戶。

講戰略路徑的說法有很多,我認為描述得很精確的是傅盛的三組詞:

預測、破局點、All in分別對應做戰略的三個大環節,形勢分析、路徑選擇、以及資源配置。這三個環節,搞錯哪個都成不了事。

但在今天,如果我們嚴格按照這個邏輯做戰略,很可能死無全尸。

今天做戰略的路徑,應該是這樣的:

我們用字跳做短視頻的歷程,來理解上面這張戰略途徑圖。

一鳴發現,視頻流正在替代圖文,成為今日頭條的主要信息形態,于是預見未來短視頻的信息分發模式,將成為互聯網的王者應用。

有了這個判斷之后,字跳同時啟動火山、抖音、西瓜,讓三個團隊賽馬,西瓜有今日頭條導流、火山有快手模式做參考,但跑贏的卻是抖音。

當抖音一騎絕塵之后,字跳為了扶持抖音,不惜用20元/用戶的成本來拉新。并復制抖音模式,用Tik Tok為尖刀,去做全球市場。

在做全球市場時,字跳依然不惜成本,幾乎靠投流投出了一個全球級應用。

表面看,字跳只是在“賽馬”,在做A/Btest,但背后代表了我們今天做戰略,和過往做戰略的根本性差別。

左邊這條戰略線,和右側這條戰略圓最大的不同在哪呢?最大的不同在于:過往的戰略更像是靜態的,今天的戰略更像是動態的。

因為過去的時代,世界的變化是緩慢的。一個人可以在一個單位幾十年,一家企業可以壟斷市場多年。但技術讓這個世界變化越來越快,當不確定成為時代主旋律之后,戰略就不是一種“想明白、干到位”的事,戰略已經成為“用想法探測世界,用行動校對想法”的無限循環。

打個比喻,靜態戰略有點像賭博,買定離手、生死自負。而動態戰略有點像實驗,你是在和未知不斷的碰撞中,增加了做對的幾率。這個差別,曾鳴教授有一句更極簡的表達,叫“戰略是視野(Vision)和行動(Action)的反復迭代”。

我們再回到那個問題:“戰略失敗往往不是把事干錯了,而是該干的事沒有干。而誰又TM知道什么事是該干的,什么事是不該干的”?

答案是:我們不必知道。

我們真正要做的是:把自己置身在某個浪潮里,在不作死自己的情況下,靠行動去做測試。我們要在和世界反復摩擦中,讓最優解自己涌現出來,然后把油門踩到底。

五、最后的話

  • 在面對不確定的未來時,我們時常糾結該不該做點什么?我見到的典型糾結有:
  • 抖品牌、淘品牌是不是該建立品牌資產,擺脫流量依賴癥?
  • 2B企業,該不該布局2C業務,讓未來更可期?
  • 2C企業,該不該去向2B要增量,干點難而正確的事?
  • 文字類博主,該不該著手做視頻?
  • 所在行業進入了黃昏期,我該不該學個新技能,為轉行做準備?

有時候這可能只是無謂的焦慮,更多時候當我們開始猶豫該不該做啥時,就是我們必須要做的時候,只是我們不愿意離開舒適區、不愿意承擔風險、不愿意丟臉。

年底了,為了不讓努力變成一種徒勞,請認真思考自己的戰略是什么。

2024,用戰略換增長,你別無選擇!

專欄作家

梁將軍,公眾號:梁將軍(ID-liangjiangjunisme),人人都是產品經理專欄作家。品牌IP戰略顧問,每兩周大約思考一個營銷課題。

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