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榮耀標識拍了一個關于“企微”的短視頻，被迫刪了
關于微企，大家都是如何看待的呢？作為企業打造的專業辦公管理工具，有缺點也有優點在。大家一起接著往下看筆者分享自身的見解，了解更多內容吧！
上周，我拍了一個關于企微的短視頻，大意是：
企微正變得越來越像個人微信的附屬品。企微的核心競爭力，似乎只剩下“連接個人微信”的能力。
我進一步分析道：
釘釘雖然沒有“連接個人微信”這樣的殺手锏，但是它在PaaS平臺建設、服務商培養方面取得了較大的優勢。我個人認為，未來釘釘將坐穩中國第一SaaS平臺的位置。
很多網友留言反對我對企微的評價，還有網友在群里質疑我是不是收了釘釘的廣告費。
我提醒他，可以提意見，但是沒有證據，就不可以公開污蔑別人。
而他的觀點則是：因為我是網友，當然就可以。
如果按照這個網友的觀點，但凡你在群里說了“A平臺好，B平臺不行”，那就可以被質疑“收了好處費”？
這和曾經那段特殊時期的誣告和批斗行徑，有什么本質不同？
當然，也有網友為我鳴不平，認為我的觀點沒什么不對。
不過，我實在不想和“質疑我收了好處費”的網友繼續糾纏，于是刪除了視頻。
但是關于企微，我還是有話想說。
一、企微之變
有網友認為：專注于做私域工具，不搞平臺和生態，本來就是企微的戰略。
但是我認為，至少曾經，企微確實希望做好平臺和生態。
否則，企微就不會在2022年新品發布會上，高調宣布：“作為平臺，服務商是企業微信生態中的重要力量”。
企業微信負責人黃鐵鳴更不會公開表示：“未來企業微信將和廣大合作伙伴一起，將價值真正送到企業身邊”。
然而，山盟海誓未必經得起現實的考驗。
從種種跡象來看，企業微信正在弱化平臺的定位，把重心調整到短期的“商業化變現”上面：一方面，企業微信利用“連接微信”的能力不斷增加收費項目。另一方面則在平臺建設、服務商賦能等方面進展遲緩。以至于一位企微服務商抱怨道：企微拿走了大部分收入，服務商只能跟著喝點湯。
當然，我并不是說企微這么做不對——畢竟從去年開始，騰訊就面臨著巨大的盈利壓力。
作為公司的一員，企業微信當然不能只顧著自己的發展，而背離公司的主要經營目標。
但是我想說的是：企微拿了這么好的一手牌，如果最終只是成為一個私域管理工具，那就真是可惜了。
二、企微的弱點
在被刪掉的視頻中，我說企微的弱點在于“過于依賴個人微信”。
有很多網友留言道：明明這是人家的優勢，卻被你說成是弱點。
其實，優勢和弱點并不沖突。比如，飛書的優勢是極致的用戶體驗，但是它并不是沒有代價的，那就是高昂的成本。
實際上，飛書的CEO謝欣就曾經說過：“字節跳動用過很多協作產品，后來覺得都不符合需求就自己研發了飛書。同時，考慮到極致體驗的產品需要非常大量的投入，因此，我們一開始就想好了要商業化”。
所以，“大量的投入”造就了飛書的極致體驗，但同時也導致了飛書的高昂成本。
飛書的某服務商告訴我：“客戶都很認可飛書的用戶體驗，但是一聽到價格，就會打退堂鼓”。同樣的道理，“連接個人微信”是企微的優勢，但也正是因為這個優勢，企微選擇了一條更容易變現的道路，從而放棄掉SaaS平臺這個更長期的機會。
這就是優勢和弱點的悖論。
不過，我認為這未必是企微團隊主動的選擇。根源可能還是在于企微的出身，即基因。
如果我們對比一下釘釘、飛書和企微三大平臺，就會發現，他們的基因決定了各自的戰略，也決定了他們今天的位置。
釘釘與其說是阿里巴巴孵化出來的產品，不如說是員工獨立創業的項目。
釘釘并非源于集團的某個戰略，而是在移動互聯網的浪潮下，無招抓住的一個創業機會。
諷刺的是，它的前身“來往”，一開始就是集團的戰略級項目，卻遭遇了凄慘的失敗。
飛書則是互聯網公司內部工具的商業化。
這個基因既讓飛書一開始在互聯網行業所向披靡，也讓飛書在面對傳統行業客戶時，遭遇了成長的瓶頸。
可以說，基因決定了飛書的市場局限。
不突破這個基因，飛書在國內市場就難有大作為。
企微作為個人微信能力的延伸，在享受到巨大好處的同時，也受到了巨大的制約。
從某種意義上來說，企微并沒有釘釘那樣的獨立性。
或者說：企微怎么發展，并不是企微自己說了算。
這就是企微的弱點。
三、說些題外話
大廠的基因看不到摸不到，但是它又無所不在。
基因甚至可以成為篩選器：員工只能公開說出、管理層也只能聽到“基因想要聽的話”。
所以，很多事情走到無可挽回的那一步時，最后明白過來的，往往都是公司高層。
這就是基因的威力。
過于依賴個人微信，對于企微來說，到底好不好？
也許已經沒人再關心這個問題。
畢竟，企微是騰訊的企微，而不是企微團隊的企微。
就好像平安集團轟轟烈烈的推出HRX，又干凈利落的解散了HRX團隊。
難道HRX團隊里面，就沒人預見到這個結局？
也許不是。畢竟，HRX團隊的人才，很多出身于國內外大廠。
只不過，HRX不是HRX團隊的產品，它只是平安集團的產品。
與之相對的是，創業者雖然也會失敗，但是他們敢于直面問題，敢于自我否定。
但是大廠產品未必有這樣的勇氣。
本質上，他們不是為產品的成敗負責，只是為自己的前途負責；他們不是為公司的未來負責，只是為自己的未來負責。
所以，即便所有人都覺得“似乎不對”，但大家都失去了自我否定的勇氣。
這也許就是大廠產品的魔咒。
專欄作家
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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