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榮耀標識分享4個產品陷阱，第4個你肯定也踩過
在產品設計上，有很多的認知陷阱，本文總結了其中四個高頻陷阱，并對它們進行拆解，希望對你有啟發。
系統認知是走出地圖的指南針。上周二，我在對另一位產品同學進行交流時，她也主動提到很認可我在文章中分享過的十二字產品心得，即，“規劃意識、落地能力、復盤思維”，算是一個最小的產品認知閉環。
和她的交流讓我也很受啟發，回顧過程產品歷程，我意識到除了躬身入局的恒心、日拱一卒的韌性、孜孜不倦的勤奮，更高緯度的競爭力其實來源于產品認知，系統認知才是第一生產力。
不僅如此，認知還是對抗焦慮、提高視野、創造價值的底層驅動力，前進路上必然不會一帆風順，荊棘與陷阱隨機隱藏在地圖的草叢中，避免跌入陷阱的前提是要足夠了解陷阱。
產品認知是作戰指揮旗，更是動員指令和思想號角，能讓我們瞄準對手和前進方向，使我們有效避免混亂與跌入陷阱，老話說得好：知道為何而戰的士兵是不可戰勝的。
仔細一想，誠然，產品設計上有太多誤區和陷阱，這也是為何我們要建立設計規范體系的原因，順便說一下，目前我也正在梳理產品設計規范，完成后也會第一時間與大家分享。
前天在Pendo網站看到他們梳理的產品設計的十大陷阱，深有感受，我以此為基礎做了改良，結合我的產品過往經歷，加入了便于理解的產品案例，并引入了其他更為常見的產品設計誤區。
編撰成冊，做成了《產品設計常見的十大誤區》，且在團隊內部做了系統分享，大家反饋也都還不錯，有些同學甚至感嘆自己竟然一直蒙在鼓里：之前的產品設計猶如在陷阱中建造房屋。
因此，本文也做一些分享，希望能對大家的產品設計有啟發，因篇幅有限，僅對部分高頻設計陷阱做拆解分析。
一、陷阱一：確認偏誤
“確認偏誤（Confirmation Bias）”又稱“證實偏差”，是指當人們確立某一個信念或觀念時，在收集信息和分析信息的過程中，產生的一種尋找支持這個信念的證據的傾向。
這里的關鍵，其實在于預置了“贊成”的邏輯，也就是說人們會很容易接受支持這個信念的信息，而忽略否定這個信念的信息，甚至還會花費更多的時間和認知資源貶低與他們看法相左的觀點。
在產品迭代過程中，產品經理對某個需求已經形成固有認識，為了論證需求的合理性，他們會通過征求他們知道會提前同意的同事的反饋，并且會盡力避免那些可能不會同意的同事的反饋，從而建立所謂“共識”。
舉個產品案例：
公司內部運營團隊提出在客戶入駐后推送優惠券等信息，以提高留存、轉化；某產品經理在設計前就認為應該無差別地推送某主流業務線的優惠，于是在調研時只圍繞該業務線人員展開，因為她覺得這樣能證明自己的判斷，果然大家都很支持，但產品上線后效果卻遠不及預期。
這就是典型的“確認偏誤”，如同提前固化了認知觀念，剩下的就是尋找論據來證明自己的正確性，為此，只找能認可自己的，忽略可能反對的。
鏡同學認為，這對我們的產品的啟發是：針對內部業務類需求、運營類需求、外部舒適區類需求等，要清空已有感性認識，不要憑直覺，應采用客觀、系統的方法論進行。
二、陷阱二：光環效應
光環效應，也叫暈輪效應，是由美國心理學家凱利提出，它是指人們看問題或他人時，會像日暈一樣從一個中心點向外擴散成越來越大的圓圈，這種心理效應會讓我們根據某人的某個特性，形成對他人全面的結論。光環效應實際上是個人主觀推斷泛化和擴張的結果，導致對一個人的優點或缺點被夸大，而他的其他方面卻被忽略了，也導致人們在評估人或事物時，通常會受到暈輪效應的影響，即依賴對一個特質的評價，推導出對該人或該物的整體評價。
事實上，產品團隊在需求調研或產品迭代路線選擇時，他們往往基于初步掌握的局部信息反饋，并未進行詳細調研和系統分析，從而掩蓋可能會暴露出來的問題或困難。
舉個產品案例：
比如，前不久我們在為服務機構客戶升級某業務模塊，某同學在調研需求時，因為很對第一個接觸的客戶專業性，便主要以該客戶的講解為主，而且對該客戶提出的問題過于夸大，對其認可的小眾需求過于放大，但實際該客戶只負責某個局部業務，從而導致PMF未達預期。
這也是典型的“光環效應”，類似于愛屋及烏的放大版，因為對初步結識的這個客戶有好感，所以以點帶面，過于放大其他優勢，忽略了系統的調研。
鏡同學認為，這對我們的產品啟發是：光環效應最大的特點就是以偏概全，我們在產品設計時需要掌握足夠信息，不要急于作出結論，信息越全面，選擇越少，得出正確答案的概率越高。
三、陷阱三：沉沒成本謬誤
沉沒成本謬誤（Sunk Cost Fallacy）：其原始定義為“如果人們已為某種商品或勞務支付過成本，那么便會增加該商品或勞務的使用頻率”，這一定義強調的是金錢及物質成本對后續決策行為的影響。
由于人們存在自我申辯的傾向，不愿承認自己以往的決策失誤，因而總是希望與先前的選擇保持一致，導致過分關注已經投入的時間、金錢或其他資源，而忽視了未來可能的損失或收益，從而繼續執行一個可能不正確的項目或功能，僅僅是因為人們已經投入了大量的工作。
這個其實也很好理解，比如，產品團隊計劃設計的一個復雜功能面臨著使用率很低，并且對于用戶來說似乎不是優先考慮的事項。然而產品團隊依然選擇繼續優先考慮它，因為他們已經在這方面投入了大量資金。
舉個產品案例：
公司平臺某業務功能來源于定制化項目，投入了大量的資源和功能，但未做好市場匹配導致用戶使用率低，我們產品提出多次舍棄，但業務團隊都以投入過多，放棄可惜為由，拒絕砍掉并要求持續更新，導致系統根本無法解決用戶問題。
同樣的，這就是一個很典型的沉默成本案例，因為在乎之前投入會被浪費，所以持續不斷的“優化升級”，其實只會是更大的沉默。
鏡同學認為，這對我們的產品啟發是：產品設計要具備止損思維，在評估需求和進行產品迭代時要理性，不要過于關注過去的成本投入，要考慮未來的預期收益，尤其在面對砍并業務線時更要學會做減法。
四、陷阱四：權威偏誤
權威偏誤（Authority Bias）：是指過分尊重或信任權威人士的意見和建議，而忽視了自己和他人的觀點和能力，優先考慮處于權威地位的人的意見或判斷，并給予他們不應有的重視。
比如，首席產品官認為產品團隊應該優先考慮一項提議的A功能，而不是另一項B功能，盡管產品經理是最接近實際工作但有著不同的感受，出于尊重和對權威的慣性認知，從而選擇保持沉默并選擇B功能。
事實上，《關鍵時刻MOT》這本書反復強調，一線員工比管理層更了解企業，企業發展應避免權威偏誤，這里也推薦大家去學習下。
舉個產品案例：
鏡同學就說個自己的反面教材，我們之前在CRM“合同管理”設計時，負責的產品同學經過調研認為應該暫時不用做合同管理模塊，而我憑直覺認為合同管理是必備模塊，因為我的專家效應，產品同學都認為我權威，選擇增加了該功能，但功能上線后并未得到很好應用。
所以，鏡同學認為這對產品的啟發是：產品設計人員應合理看待權威人員，把他們的意見當做調研來源之一，綜合研判，而權威人員則應避免不必要的指導，讓聽見炮火的人員指揮戰爭。
我們分享過很多次，產品經理是一系列思維的表達載體，避免掉入設計陷阱的過程其實就是豐富產品思維，拓展產品視野，建立體系化認知的破繭過程，是走向高產的必經之路。
職場試錯是把雙刃劍，既是痛苦，也是財富，但前提是公司愿意給你試錯機會，否則面對產品設計來說，我們還是要提前掌握系統認知，構建規范的專業知識體系，預先識別設計誤區，從而避免掉入陷阱之中。
當然，產品工作中還有很多的認知模型值得學習借鑒，產品本身就是多元化和跨學科的，大家要學會用模型來提升認識和能力，我始終堅信：古老的指南針永遠有效。
系統的積累首先需要選擇正確的方向，而后則來源于日拱一卒的勤奮，希望獲得系統提升，快速掌握設計規范的產品同學，可以通過下述方式來獲得完整版文件和視頻內容，相信對你會有啟發，也希望能幫助你建立更完善的產品體系。
希望對你有啟發。
專欄作家
產品大峽谷，公眾號：產品大峽谷，人人都是產品經理專欄作家。七年B端產品經理，供應鏈物流與金融領域，擅長需求設計、業務指導、商業觀察等。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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