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為保障民宿行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，民宿政策有所改變，民宿平臺(tái)為了運(yùn)營獲得更多的客源，所需要的營銷策略更是得多花心思，下面這篇文章是筆者整理的關(guān)于連打“差異化+融合化”內(nèi)容組合拳，木途美布局玩法各有側(cè)重的相關(guān)內(nèi)容，大家一起往下看看吧！

從發(fā)布《旅游民宿基本要求與評價(jià)》，到實(shí)施《旅游民宿基本要求與等級劃分》，再到各地針對民宿經(jīng)營者及第三方平臺(tái)制定規(guī)范性文件，《國內(nèi)旅游提升計(jì)劃（2023—2025年）》的印發(fā)，保障民宿行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“四梁八柱”正在被全力搭建。

當(dāng)下，各大民宿預(yù)訂平臺(tái)的預(yù)訂模式和權(quán)益內(nèi)容差異并不大，供應(yīng)鏈類型多有重合，在木鳥民宿憑借網(wǎng)紅民宿在疫情期間持續(xù)占領(lǐng)優(yōu)勢時(shí)，途家和美團(tuán)踏入了同一條河流。

另一方面，各預(yù)訂平臺(tái)每天都有大量新房源上線，但APP信息流的推廣資源有限。盡管通過不同的篩選條件可以盡可能多地展示不同房源，但想要讓更多房東在有限的宣傳資源里獲取最大化熱度，成為平臺(tái)彰顯自身運(yùn)營實(shí)力的閃光點(diǎn)，以及維穩(wěn)和擴(kuò)大用戶的吸引力，更得花些心思。

兩方結(jié)合下，“差異化+融合化”的內(nèi)容組合拳就成了民宿預(yù)訂平臺(tái)建立自身壁壘的一大著力點(diǎn)。

那么，木途美“差異化+融合化”的內(nèi)容組合拳各自有何特點(diǎn)與格局呢？

一、木鳥民宿：布局網(wǎng)紅民宿，更懂年輕人

實(shí)際上，民宿預(yù)訂平臺(tái)早就意識到了差異化的重要性。打開木鳥民宿APP，一二級界面有相當(dāng)多的場景化標(biāo)簽。

有以人群劃分主題的：學(xué)生特價(jià)、親子出游、聚會(huì)轟趴，有以使用場景為主題的：做飯方便、有停車位等等，從布局來看，網(wǎng)紅民宿占據(jù)著十分重要的地位。民宿不同于酒店，一定要是千店千面的產(chǎn)品，才能滿足消費(fèi)者差異化、個(gè)性化的體驗(yàn)需求。

旅智科技發(fā)布的2022住宿業(yè)報(bào)告顯示，Z時(shí)代客人已占民宿客人的一半以上。這意味著，民宿預(yù)訂平臺(tái)要想在競爭中取得優(yōu)勢，需要著重關(guān)注年輕群體，用年輕人喜愛的方式跟他們進(jìn)行溝通。

在此情形下，木鳥民宿正憑借網(wǎng)紅民宿加速年輕化戰(zhàn)略推進(jìn)。作為C2C平臺(tái)，木鳥民宿自2012年成立起，網(wǎng)紅民宿代表的特色成為木鳥民宿最大的差異化優(yōu)勢。早期，木鳥民宿通過網(wǎng)紅民宿建立了“民宿+”的融合模式，比如民宿+泳池、民宿+采摘、民宿+旅拍等不同的體驗(yàn)?zāi)Ｊ剑峁┙o消費(fèi)者差異化的用戶體驗(yàn)。

不同于B2C，C2C模式以線上匹配個(gè)性化需求為主，并以此增加雙邊供應(yīng)。平臺(tái)給房東提供“用戶觸達(dá)、活動(dòng)管理”等服務(wù)，幫助全國房東找到“有效訂單”；房東擁有自主運(yùn)營的房源頁面，用戶可通過各種條件的篩選在全國范圍內(nèi)適配極其豐富的民宿房源。

2022年年度報(bào)告顯示，木鳥民宿平臺(tái)18-29歲用戶占比71%。可以說，在“迎合年輕用戶需求”這一方面，木鳥民宿取得了一張漂亮的成績單。

二、途家民宿：高端酒店式公寓難以飛入尋常百姓家

途家民宿的發(fā)展史上，與攜程的合并是一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

2016年，途家民宿合并攜程、去哪兒旗下的公寓房源，成功將平臺(tái)房源量由2015年的42萬迅速擴(kuò)容至230萬。依托攜程背景，尤其是接入攜程民宿頻道后，途家民宿獲得了大量來自攜程的流量涌入，并主要面向商旅用戶發(fā)力，推動(dòng)B端酒店式公寓差異化競爭發(fā)展步伐。

一方面，在攜程的支持下，途家自營快速發(fā)展，B端優(yōu)勢進(jìn)一步拉大，攜程下單、途家發(fā)貨的模式讓途家民宿迅速承接了攜程商旅用戶的溢出流量。2020年，途家民宿這種重資產(chǎn)模式下的弊端顯露出來，資金鏈斷裂砍掉20城直營業(yè)務(wù)斷臂求生，途家展開了一條艱難的轉(zhuǎn)型之路。

另一方面，成為攜程附庸后，途家民宿的獨(dú)立性被削弱，羅軍出走，短暫的楊昌樂時(shí)代后，陳剛上位。陳剛兼任去哪兒和途家CEO，一定程度上更強(qiáng)化了途家作為跟隨板塊的地位，也將途家是否還能獨(dú)立上市的疑問放到了臺(tái)前。

經(jīng)受打擊后的途家，一方面效仿木鳥民宿，試圖在網(wǎng)紅民宿尋求突破；另一方面跟隨攜程，開始向下沉市場發(fā)力。

但這兩條路，途家走得都不順暢。

途家自2011年成立到2020年砍掉自營業(yè)務(wù)，近十年來始終發(fā)力B端酒店式公寓，建立起了高質(zhì)高價(jià)印象，C端運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足，供應(yīng)鏈的差距很難在短時(shí)間內(nèi)趕上。

三、美團(tuán)民宿：被奶大的美團(tuán)，主做下沉市場

美團(tuán)最早于2017年布局民宿業(yè)務(wù)，成立后僅兩年時(shí)間，榛果民宿改名美團(tuán)民宿。依托美團(tuán)建立的本地生活優(yōu)勢，美團(tuán)民宿早期瞄準(zhǔn)學(xué)校、醫(yī)院周邊的鐘點(diǎn)房，與木鳥、途家展開了差異化競爭，使得美團(tuán)在低線城市迎來了快速發(fā)展。

在被美團(tuán)本地生活流量喂大之后，美團(tuán)民宿憑借部分低價(jià)民宿站穩(wěn)腳跟，但美團(tuán)民宿在供應(yīng)鏈的能力偏弱，一是房源數(shù)量較途家和木鳥差距較大，二是供應(yīng)鏈地域分布不均。

美團(tuán)民宿確立下沉市場優(yōu)勢的同時(shí)，也進(jìn)一步強(qiáng)化了低質(zhì)低價(jià)的品牌印象。面對途家盤踞的高端酒店式公寓市場、木鳥民宿的全線網(wǎng)紅民宿市場，美團(tuán)民宿很難進(jìn)入。

美團(tuán)民宿雖然在美團(tuán)APP占據(jù)比較有利的入口，但從宣發(fā)和社群運(yùn)營層面來看，酒店作為盈收核心獲得了更多的資源傾斜，民宿作為本地生活版塊的邊緣業(yè)務(wù)面臨多方限制。

近年來，美團(tuán)引以為傲的本地生活市場面臨抖快紅等平臺(tái)的切割，總體而言，流量依賴美團(tuán)，供應(yīng)端依賴下沉市場，并不足以讓美團(tuán)民宿高枕無憂。

這種情況下，打好“差異化+融合化”的組合拳對各大民宿預(yù)訂平臺(tái)樹立品牌形象、爭奪增量市場紅利和實(shí)現(xiàn)用戶留存尤為重要。而木途美三家雖都取得了一定成績，但也仍有一些待改進(jìn)的部分，如何繼續(xù)優(yōu)化三家還得繼續(xù)答題。