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或許對于新踏入互聯網圈的同學來講，什么是產品？運營又是什么？運營和產品之間有什么關系？還不大了解清楚，下面可以看看這篇文章，筆者整理分享的關于這些的信息，推薦值得一看哦！

筆者（產品經理）呆過的一些公司（這里主要指互聯網公司或者想用互聯網驅動公司業務發展的公司），不同公司產品和運營的關系不一樣。

有一部分公司只有產品，沒有運營，或者運營資源有限，不知道如何運營，所以不敢投入資源運營。當然這種公司一般都是小公司（筆者履歷比較差…）或者還處于初創階段。

還有一部分公司在實際工作中，運營是需求方（業務方），產品接運營的需求，運營反饋一線業務的情況和運營計劃，產品配合輸出產品方案，技術排期、開發、上線、運營。

這類公司，產品研發跟流水線似的，每個月等著運營提需求，運營等著產品開發上線。然后就是互相扯皮，產品怪運營的運營計劃不全，怪運營上次提的需求上線后沒效果，讓他們想清楚再提，恨不得自己親自招人干運營；運營則怪產品做的方案不匹配需求導致運營無效果…等等。

這種模式筆者覺得非?？简炦\營負責人和產品負責人的決策能力以及雙方的配合默契度。一旦雙方負責人有掉鏈子，嚴重的情況下整個公司都很難有完整、成體系、有效的產品功能，討論來討論去（其實就是爭吵），大都虎頭蛇尾、無疾而終；稍好一點的情況，大概率開發了很多功能，運營也沒閑著，各部門的人都參與其中，但業績就是起不來。

那么到底什么是運營？

產品和運營的關系是什么？是運營重要，還是產品重要呢？

有沒有更好的辦法讓產品和運營形成合力，更好的達成商業目標呢？

一、運營是什么？

運營是一個比較寬泛的詞，簡單理解就是實現目標的過程，就是要做事，為了實現目標做各種各樣的事。

每個打工者都是在做事，所有的公司都有運營？其實是的，只是傳統企業很少有具體的職位叫運營。比如銷售，解決的是如何把產品賣給客戶，售前需要維護客戶關系，簽約后需要做好履約，其實這都是運營。

運營這個職位被大家廣泛的認知，還是因為互聯網的興起。

互聯網公司為客戶提供服務不再是直接銷售商品，而是通過網站、App，為用戶提供服務（主要是以獲取信息），他們有海量的用戶（百萬級至億級）在互聯網上，這種情況下互聯網公司一方面不能和客戶面對面的進行推銷，另一方面互聯網公司經營指標更關注用戶增長和使用時長（而非直接的銷售額）。

而負責用戶增長，平臺有效運行的團隊就成了運營。

他們做的工作不是傳統意義上的銷售或者生產的某個具體的工作，而是為了達成商業目標，進行的一系列的、全流程、有計劃，有策略，持續的間接工作。

比如時下比較流行的社群運營，就是想辦法讓客戶加企微群，然后定期向群里發營銷活動，用戶感興趣就會下單購買，從而提升銷售額和復購率。而這個過程應該是自動化的，技術驅動的，同時可以拿到運營數據，根據數據做出下一步的決策，而不是靠人去發優惠券（備注：驗證階段可以先人工）。

間接工作的表述其實不準確，只是方便大家理解和傳統公司的區別，方便大家理解。

這里還可以再舉一個有意思的例子，在電子競技中，現在也很流行提運營，也重視運營。如：某某戰隊擅長運營，而不是操作、gank、團戰、單殺。這里的運營更強調經濟、正確的時間做正確的事，資源的爭奪，通過基于全局的運營，積累優勢，為最終決戰奠定贏的基礎。

二、產品是什么？

產品比較好理解，就是一個公司為了滿足用戶的某種需求而構建（生產）的一些產品或服務。當然產品這個詞也被各種泛華（比如人人都是產品經理，這種泛華主要是倡導用產品思維去解決各種問題），這里就不贅述了。

由于本文主要想探討產品和運營的關系，所以我們把產品的范圍縮小下，只看依托網絡為客戶提供服務的互聯網產品。在目前的商業環境中，這類產品脫離運營幾乎無法活下去。

三、產品和運營的關系是什么？

產品和運營簡單說就是公司的兩個部門，各自有不同的分工和職責。

產品負責回答公司銷售什么，運營負責把產品“銷售”出去，達成公司商業目標。

為什么會出現文章開始提到的產品和運營來回拉扯的情況呢？

因為需要回答一個問題：業績不好，責任是誰？業績好，功勞是誰？

業績好功勞都給了產品，運營說我不干了；業績差責任都給了運營，運營說產品不配合。

業績好功勞都給了運營，產品說那運營說干什么，我就干什么；業績差責任都給了運營，產品說你看他們就沒想清楚怎么干。

那把產品和運營放一個部門，老板沒有安全感了。業績好了，產運老大就是公司的老大，業績差了，公司就得關門…

一個公司的組織建設，首先就需要回答公司目標和各部門的關系，不論這套匹配規則做的好不好，員工都會按既有的規則開展業務。這應該就是所謂的生產關系決定生產力吧。

為什么回答這個問題（業績不好，責任是誰？業績好，功勞是誰？），這么重要？

因為開公司就是為了賺錢，業績好才能賺錢。無論產品和運營的關系是什么，大家都是為了讓公司賺錢。

一個公司如何賺錢呢？——把產品“賣”給用戶。

產品需要首先具備能滿足用戶需求，提供用戶價值的能力。然后通過運營，把產品“賣”給用戶。

達成同等銷售規模，運營投入越少，公司越賺錢。

而運營投入的多少（ROI）取決于產品的競爭力。如果產品做的好，只需要投入少量的運營就能有不錯的效果，更精細化有效的運營也能讓業績達到更高的高度；產品做的不好，投入再大的運營資源也是浪費，就像扶不起的阿斗，只會加速公司走向關門。

大體上，一個公司為了賺錢，產品定義的是戰略層面的事情，決定了方向和可以達到的高度上限；運營是戰術層面的，明確了戰略實現的路徑，時效，以及最終成果。

戰略和戰術不應該是分開的，應該是統一的，尤其是方向和目標上。

所以先不論產品部和運營部是分開還是放在一個部門。他們都應該是要有統一的方向和目標的。需要形成相輔相成的合力，公司才有可能在激烈的市場競爭中勝出。

1. 產品里有運營：產品經理在設計產品的時候應該考慮如何讓產品更好的“銷售”出去，為用戶提供功能的同時，在背后給運營提供一些工具，可以先測試，最終形成較穩定的長期運營手段。（但要避免把產品搞亂）
2. 運營里也要有產品：一方面運營要基于現有產品（產品經理已經考慮了用戶的需求）運營，把產品“銷售”給更多的用戶，不要等；另一方面運營要給產品提供運營數據支撐，為產品迭代提供依據。運營的目標要和產品的目標統一，不要脫離產品。
3. 要有產品級的運營：運營是一個繁雜，多變，多樣的運作過程，很多工作都是先測試，再擴大范圍測試，再全面推廣，再根據數據做調整，甚至停止。在這個實踐的過程中，產品和運營要一起總結規律，找出產品級的運營，一些對用戶有價值，對“銷售”產品有持續幫助的方法，固化成產品功能，持續的運轉下去，這樣的運營效率是最高的。

四、那么決策的時候該聽產品的還是運營的呢？

通常我們會說誰的方案能為用戶帶來價值就聽誰的，但實際上就變成了大家各說各話，都說對用戶有價值，還是不知道該聽誰的。（當然這個方法論本身沒問題，還是要不斷的去問用戶價值）

回答這個問題，我覺得企業要先確定是什么來驅動業務增長。

業務驅動，還是產品技術驅動？

理想的情況下，我認為所有的企業都應該是產品技術驅動的，也就是生產力決定生產關系，先研發出好的產品，整個運營體系圍繞把產品“銷售出去”。

例子很多，比如蘋果、華為、幾乎所有的互聯網企業。

如果你是一家有產品研發的企業，產品研發什么，都是聽運營（業務）的，那么大概率首先企業的運營效率不高，然后就是很可能公司在市場的競爭力不強。

這種情況下有人會說，不聽業務的那就讓產研在家里閉門造車嗎？其實出現閉門造車，是因為公司管理的脫節，產研和業務還是各自為戰的結果，沒有建立從產研到業務到客戶的反饋閉環。本質上是公司的產研團隊不是面向用戶，面向市場研發的。

不能因為產研在閉門造成，就把定義產品的工作交由業務來做，效果只會更差。業務提需求也不等于業務定義產品，而是為產品提供了選項和依據。

當然也有一些傳統企業，尤其是服務業，通常很難產品技術驅動。比如一個律師事務所，他的產品就是律師本身，做一個電子律師，在目前的環境下肯定是不解決問題的。

當然我認為即使是這類行業，找到合適的產品技術方案來驅動業務發展也是必須要不斷思考的，這也是變革行業的機會。

五、總結

產品和運營要有統一的方向和目標，產品規劃時要考慮如何運營，運營要基于產品，反哺產品。企業應該構建基于產品技術驅動的業務模型。