臨近年底，很多公司都會組織寫年度分析報告。這種大報告的壓迫感是很強的，很多同學覺得心里沒底，寫不出高水平的東西。今天就專門分享下年度報告模版，以及如何挖掘重點信息。

一、整體框架

年度報告是有固定模塊的：

1. 關鍵指標完成情況（收入、毛利、凈利、周轉等主指標）
2. 銷售收入情況（分區域、渠道、新舊產品）
3. 成本費用情況（分商品成本、營銷/推廣/營運費用）
4. 重大項目回顧（按時間順序or項目重要程度展開）
5. 主要問題&經驗（如果前4部分已經有結論，這里做個匯總即可）
6. 來年形式展望（如想做得深，可以加入宏觀分析/競爭分析）

整個報告，最糾結的是第5部分。因為第一部分基本上是直接拿實際情況對比年度目標，第2、3、4部分一般是流水賬，把收入、成本、費用按各維度拆解。

如果前四部分做的很機械化、程序化，到了第五部分就會迷茫：到底結論是啥？只說A指標高了，B指標低了，肯定被領導批：“流水賬，沒發現”。

而解決問題的辦法，就是從第一部分開始，就注意一步步總結結論，把分析推向深入。

二、關鍵指標分析

關鍵指標一般是收入、毛利、凈利、周轉等主指標，這些主指標都有KPI，所以可以直接對比得出結果。但想做得深入話，就不能只寫高了低了，而是要觀察達標情況，提出分析假設。

常見的達標情況和假設，有以下5種，大家可以記下來，對照自己公司的數據下結論。

第一步有個初步假設，下一步就能按圖索驥地深入了。

三、銷售收入分析

銷售分析可以從人（客戶）、貨（商品）、場（渠道）三個角度切入。這里切記一上來就無腦做交叉表，分客戶/分商品/分渠道寫一堆：“A達標/B沒有達標”，這樣只會搞亂自己的思路。

如果是傳統企業，收入/毛利未達標，優先看商品結構，常見的問題，包括：

• 計劃的爆款沒爆，沒做出應有貢獻
• 引流產品賣得多，利潤產品賣得少
• 利潤產品積壓多，為了清貨打折賣

因此，可以首先從商品角度切入，先把問題定位出來（如下圖）：

定位完問題以后，再往下看其他角度。比如，已定位A系列產品拖了大盤的后腿，那么可以進一步看：

• 人：是不是所有客戶都不接受A，不同客戶對A接受差異
• 場：是不是所有渠道都賣不動A，哪些渠道行/不行
• 大型活動：是不是A系列離了優惠就賣不動了

互聯網企業一般習慣從人角度切入，可以先對用戶做分層（如下圖所示）：

然后看：

• 哪個層級用戶出問題
• 運營活動是否漏掉了該用戶群
• 是否疊加太多優惠導致傷害毛利

這樣一步步縮小范圍，逼近結論。

四、成本費用分析

注意！成本費用分析，一定要和銷售收入分析連起來看。因為商品定位（爆款、引流、利潤）本身就包含了成本考慮，而費用能直接刺激收入。所以，除非是獨立考核企業制造單元（成本中心）的成本控制水平，否則都得把成本費用與收入連起來看。

這里，首先要對費用性質重新歸類：

其次，可以與第五部分聯合，區分出重大活動的費用投入，單獨看重大活動影響。這里有些常見的問題：

• 費用使用不合理，年底突擊亂花錢→收入達標，但費用超了
• 費用產出質量差，新產品研發未達預期→新品收入不行
• 費用使用效率低，推廣轉化率/營銷提升度不夠→活動期收入不達標
• 費用分配不合理，部分業務線缺少支持，無法提升→存在投產比高但投入少渠道

這些問題，與前邊第二部分銷售問題遙相呼應，基本能解釋清楚問題了。

五、重要活動分析

常見的重要活動，比如：新品研發與上市，重大營銷活動，新渠道建設，重點客群維護等等。需注意的是，重要活動很少等到年底才匯報，一般在項目開始后，早就迫不及待的向老板表功了。所以很有可能年底復盤的時候，會與之前匯報的結論對不上。

此時，一定要記得，翻回當時的報告。如果當時真的邀過功，吹得太厲害。那么一定要在年度報告里回應一下。解釋一下：為什么短期內看起來很好，但長期不行。有可能短期效果，是奔著局部最優解去的。長期來看未必是最好選擇。所以不要擔心本人噴，解釋清楚就行。

六、主要問題&經驗

通過1~4步，我們其實已經步步緊逼地接近了問題答案。大家可以檢查下自己報告的每章小結。如果小結如下圖這樣，一層層推進，是很容易得到答案的。

但是！推進到最后一步，還得停一下。因為有個很關鍵的問題“到底是誰的鍋，導致這個結局？”還沒有定論。常見的歸因方式有三種（如下圖）年度分析報告的結論，很大程度上影響老板對各部門的看法，所以歸因要謹慎！下不了決定，就直接請教領導！

以上就是年度報告基本框架。還有最后一部分：未來展望，有些公司是單獨做到2024年年度計劃里的，在年度報告只做定性描述。