戰略分析的頭等大事——情報收集概述
在戰略分析中,頭等大事之一就需要情報收集。本文總結了情報收集的相關內容,從【市場分析】與【行業分析】兩部分進行詳細介紹,一起來看看吧。
如果想對完整商業產品流程有個總體認識,推薦提前先看下全流程概述。
(整套理論力求覆蓋B端、C端、G端業務,覆蓋全行業全領域,如果你在其中某個環節發覺有行業局限性,請留言):
“這世間所有的策略和規劃,都離不開【先看再想】這四個字。戰略分析也不例外。今天講講【先看】,即情報收集”。
情報收集,從總體來說分為【市場分析】與【行業分析】兩部分。
我在前文中提到過市場與行業之間的區別:
市場是一系列需求相同的客戶集合體,他們之間可以交流,能對這個行業的供給方案形成類似的認識。
行業是一系列目標相同的產品/服務集合體,他們之間的形態可能千差萬別,但都是為了解決一個或者多個市場中存在的類似問題。
即,一個市場并不只有一個行業在供給,一個行業也并不一定只供給一個市場。
所以,在制訂戰略之前的市場洞察階段,主要也是根據這兩方的情況來確定切入市場和行業的機會點。
總體上來說,【情報收集】這個環節,集中解決企業對外部環境的認識,核心產出物就是市場及行業分析報告,它會隨著企業視野擴大而不斷更新。
該產出物用于為第二步【情報洞察】提供炮彈,以使整體戰略分析能夠確定企業戰略的關鍵發展路徑,進而確定關鍵動作。
一、市場分析
如上述所說,市場是客戶集合體,其實更是需求集合體。
市場分析的核心目的在于,看明白每個市場中存在的需求。
需求是依托于場景和人而存在的,得先找到客戶群體。
但茫茫人海,難道所有客戶群體全看一遍嗎?
理想情況下,肯定是都看一遍才清楚。但現實條件并不允許我們這么做。
所以,可以通過一系列手段,篩選出值得看的對象。
因此,市場分析的整體流程即為:
- 先篩選出值得看的市場——【吸引力分析】
- 找到客戶模型——【客戶分析】
- 了解他們的核心需求——【宏觀需求分析】
第一部分,吸引力分析。
主要分為市場空間分析(存量分析)、市場趨勢分析(增量分析)、戰略價值分析與市場份額分析四塊。
其中市場空間分析,主要是指對已經存在的市場數據進行收集與統計,但這并不代表只是當前和過往的靜態數據,還要包括基于當前市場需求增長的趨勢進行未來漲幅的估算。所以它的產出是對某一個現存的成規模市場的過去、現在和未來空間的測算分析。
市場趨勢分析,則主要針對的是具有未來潛力但當下還不成規模的市場,甚至于可能還未商業化、批量化應用,但這并不妨礙我們觀察到該市場的未來前景,比如前些年二次元市場,雖然二次元文化存在了很久,但在那之前二次元市場整體份額很小,增速也不突出,很難對其進行細致觀察與收集。但隨著社會環境產生變化,近些年二次元文化的增速突飛猛進,就已經足夠納入增量市場的觀察范圍。
戰略價值分析,主要是指結合企業本身情況,該市場對企業是否有足夠的價值。這種價值并不一定是直接基于營收或利潤的,也可以出于營銷考慮。比如紅牛投資極限運動市場,是為了賺取口碑和品牌效應。
第二部分,客戶分析。
主要由整體客戶格局分析,與典型客戶代表分析兩塊組成。
這里的格局,主要指不同細分類型客戶在該市場總體中的分布。雖然說市場是由需求相同的客戶組成,但來源不同的客戶,因為其經歷不同、環境不同,可能出于不同的目的而形成了相同的需求。所以研究客戶的細分類型分布,有助于判斷該市場中不同客戶群的決策方式、職責權限等特征。
第三部分,宏觀需求分析。
主要指的是趨勢性需求、現象性需求與業務需求三塊。
趨勢性需求,指的是客戶群體對未來市場的發展需求。比如電車市場中,客戶群體迫切希望解決充電焦慮。
現象性需求,指的是客戶群體因為趨勢性需求產生的對某種大功能的一致性的,并形成一定影響力的需求。比如電動車客戶基于想解決充電焦慮,對充電市場的充電速度提出要求。
以上需求,不斷細化拆分,最后都會落到某一個細分業務需求上。比如電動車客戶要更大的電池容量,更廣的充電站覆蓋,高功率的充電標準等等。
二、行業分析
行業分析的目的在于,看明白各行業是如何解決市場需求的,以期找到機會點。
在進行行業分析之前,至少應該已經篩選過市場,然后根據每個市場的情況,對供給該市場的全部行業逐個進行分析。
行業分析的整體流程分為:
- 潛力分析
- 競爭分析
第一部分,潛力分析。
主要分為外部環境變化趨勢分析、內部創新變化趨勢分析、行業規矩分析、行業盲點分析。
其中,外部環境變化趨勢分析,主要看該行業所處環境在未來是否會發生變化,以及這種變化會如何影響行業。比較經典的分析方法是PESTEL模型,即從政治、經濟、社會文化、技術、生態環境、法律體系這幾個因素著手,看該行業未來在這幾個因素的可預見變化。
內部創新變化趨勢分析,主要看該行業各企業對未來的一致性判斷,表現上會有行業大會上的發言、行業各企業對市場開拓上的一致性動作等等。
行業規矩分析,主要看該行業一直遵循的規矩背后的原因是什么。這種原因是否會因如上外部和內部的變化而產生動搖。如果有可能產生動搖,這就發現了行業盲點,如果確定要介入該行業,就可以以該行業盲點為切入點提前布局業務。
第二部分,競爭分析。
主要分為行業生命周期預測、現有方案解析與競爭強度評估三塊。
行業生命周期預測,依賴于對行業外部與內部變化趨勢的分析,只有在對內外部都了解的基礎上,才能預測該行業的未來走向。從而確定如果要踏足該行業,當前時間是不是合適。這一點往往非常難以做到。強大如美團,在創新業務的擴展上,也只是能看到潛力行業,而看不到切入窗口期,從而在多個潛力行業布局,期望能撞上時機。比如當年的美團早餐、美團商超、快驢、優選、閃購等等業務。
現有方案解析是脫離于潛力分析之外,第二種確定行業盲點的方法。這是一種比較傳統,比較正統的行業創新方式。即,通過對當前行業內現有方案進行分析,充分理解現有方案的優勢與不足,結合大基數方案的分析后,提煉出不足之處進行重點分析,以期能實現方案突破。如果真實現了方案突破,這也算發現了行業盲點,如果確定要介入該行業,就可以以該行業盲點為切入點提前布局業務。
競爭強度則是對介入行業的難度進行評估,對行業供需關系、所屬市場需求的滿足程度、行業企業集中度、行業利潤話語權等因素進行分析。
完成如上分析后,相信可以對某一市場下所有行業有充分收集以及初步認識,但對要采取哪種方案/服務/產品打入哪個市場的判斷,距離還較遠。
還需要通過市場洞察的第二步,即情報洞察來最終下結論。這個我下期再說。
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