京東需要將火力集中

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京東采取的在全品類上提高天天低價心智的策略,是否奏效了?這篇文章里,作者針對京東的低價戰略做了分析,并提出,或許京東需考慮采取差異化競爭策略,聚焦于自營3C家電上,進而強化用戶心智。一起來看看本文的解讀。

關于“低價京東”,劉強東終于給出了解法:要在全品類上提高天天低價心智。

在此戰術下,京東百億補貼8月SKU數量達到6月的兩倍,Q3商家數量也保持了三位數的增速。

財務數據方面,三季度利潤水平創下歷史新高,實力回擊了市場的質疑。

但這一組“超預期”的數據,似乎經不起仔細推敲。

可以看到,全面低價策略以來,京東只有補貼初期和大促時用戶數據才有所增長,其他大部分月份的DAU增速乏善可陳,甚至用戶粘性還同比降低。

今年前三季度,京東商品收入同比下降0.9%,未能跑贏1-9月全國網上零售總額同比11.6%的增長,多少也說明了全面低價的戰略有待商榷。

事實上,決策的核心在于權衡與取舍,面面俱到,很可能最后什么也得不到。

參考海外ALDI、Costco等零售公司的經驗可以發現,它們做低價都不是價格普惠,而是集中資源投入優勢品類,達到“以小謀大”的效果。

與之相反,后期ALDI大幅擴展SKU后,其南方和北方公司均出現了虧損。

回到京東,沒有打全面價格戰的規模,卻采取全品類天天低價的策略,是一件比較糟糕的事情。不如集中火力打局部戰、優先戰,在自營3C家電上做到極致,正如京東過去的slogan“買3C,上京東!”一樣。

或許重拾初心,采取差異化競爭策略,并不斷強化用戶心智,能更快突圍。

一、撬動低價心智,自營3C家電才是“王炸”

在眾多媒體的筆下,ALDI有著一個傳奇的形象:通過有限品類的低價策略,有效地抵御并戰勝了多個競爭對手,包括零售巨頭沃爾瑪。

可以看到,ALDI常年將面包、牛奶、雞蛋、牛肉等核心高頻商品“天天低價”。這些每天都要吃的東西降價,遠比刀叉碗勺降價更能挑動用戶的神經,也更易形成強烈低價心智。

而能“天天低價”的前提在于,一方面,這些商品本身的高頻特性決定了更高的周轉率(核心單件商品周轉率是沃爾瑪的5倍),節省了倉儲成本。

另一方面,ALDI堅持不擴大品類——其品類數量僅僅是沃爾瑪的1/66。這使得ALDI的單品采購額是沃爾瑪的12.5倍,對供應商的議價能力得到加強,采購成本得以降低。

如其創始人曾在關于ALDI系統的公開聲明中說道:較少的品類讓我們的成本非常低,如今我們的運營成本僅為11%。

這樣的有限品類低價,雖然無法吸引“大而全”需求的客戶,卻能牢牢抓住“極度價格敏感型”人群。

低價“鉤子”引進門,再花點心思讓顧客順帶購置點酒水、零食等,收入不知不覺就提高了。

Costco的路徑類似,用便宜且標榜品質的自有品牌引流,通過讓中產們死心塌地,拉動消費頻次、客單價,龐大的銷售量推動全鏈條成本壓縮,又能進一步保障Costco的低價。(詳情參考《Costco成功學陷阱:低價只是幻影》)

也就是說,不需要all in全品類,選取具備“高價格彈性,高周轉”的核心品類,集中資源做低價,就足以撬動整體低價心智。

回到京東來說,其自營3C家電品類,正符合這樣的特性。

可以看到,得益于宣傳和建設之功,3C家電在京東的正品心智很高,對其價格變動,用戶極為敏感。比如,你瞄了很久的索尼單反突降近500,你能不激動。

另一方面,3C家電品類本就是京東的舒適區。數據顯示,2022年京東占我國家電市場零售額達到36.5%,且據2023Q2電話會議,家電業務仍在擴大市場份額。

如此大的銷量占比,意味著京東拿貨時,砍價的底氣足足的。同時,作為標品的3C家電天然適合自營囤貨,大規模采購又能進一步強化價格優勢。

久謙中臺統計顯示,京東8月百億補貼的400個價優SKU中,3C家電占比超2/3。

更何況,自營3C家電商家在價格體系上,也沒那么“死板”。

可以看到,無論抖音超頭直播促銷,還是拼多多百億補貼,3C家電都是主力之一,亂價從線下轉戰線上,品牌的價格體系被沖擊得“粉碎”,下半年以來,一大批頭部家電企業被逼得跳出來,公開diss非品牌授權店鋪。

經這一遭,品牌商自己似乎沒有必要,在京東上面死守價格體系。

由此來看,京東完全可以像ALDI、Costco那樣,從核心品類自營3C家電切入,和大家“交個朋友”,培養起低價心智。

更何況,這張王牌也比全品類低價,更契合京東當下的現實。

二、iPhone比拼多多貴1000元,還想養出下蛋母雞?

全品類補貼的商品價差一出來,那些被京東“全網最低”口號吊足胃口的血拼族,一整個大泄氣。

以iPhone為例,補貼大頭都在第三方商家,價格勉強跟拼多多持平;而京東自營的部分,比拼多多貴了上千元。

相比用戶的意興闌珊,京東卻是興致勃勃。

畢竟“器重”第三方業務,不僅能讓京東避開品牌對其擾亂價格體系的指控,極致卷低價,毛利率也更高。

如下圖,京東的毛利率已經連續兩個季度提升,管理層臉上都笑開花了,接連在電話會議上強調:低價戰略沒有影響到京東的利潤,京東不會以犧牲公司利潤率去開展市場競爭。

甚至隨著第三方生態的逐漸完善,管理層開始暢想起生態正循環:我們會繼續堅持長期戰略,使自身模式形成一個長期持續的良性循環。

但理想很豐滿,現實很骨感。

在京東的設想中,全品類低價是多贏的舉措,如下圖,可以通過品類上的一一匹配、投其所好,將價格敏感型、高性價比、高端用戶全部撈進來。

而上述說過,這種訴求,靠集中資源扶持自營3C家電就足以撬動。

一旦京東自營3C家電價格優勢變得誘人,高端用戶不必說了,那些被拼多多百億補貼吸引走的用戶,首先就會被喚回。

正如一位用戶所分享的:“京東補貼自營iPhone才足夠有吸引力,即使比拼多多貴200我也會在京東買,畢竟京東有正品保證,物流也快,售后也更安心一點。

且贏得這部分高性價比用戶的忠誠,又能進一步加強京東在3C家電領域“快”和“好”的心智,鞏固現有優勢。

此外,近兩年購買家電的核心群體,即沖著低價來的三四線新用戶,也會被京東自營3C家電所吸引。

他們的消費習慣大多是這兩年才轉移到線上,天然的敏感度讓其能迅速感知到優惠,再配合京東在下沉市場的家電專賣店,又能直觀感受到自營的快和好,獲得和其他平臺不同的體驗。

也就是說,集中力量補貼自營3C家電,更有留住、喚回老用戶,吸引新用戶,盤活流量源頭的可能。

而隨著平臺流量的擴大,也能夠帶動其他品類轉化,吸引更多第三方商家入駐。第三方業務更高的毛利率,又能繼續為強化自營3C家電低價心智提供支持,從而實現管理層暢想的良性循環。

畢竟拼多多的百億補貼,已印證了這一路線。

補貼把品牌商品價格打下來,招攬高線新用戶,人來了就能順勢交叉銷售農產品等品類,實現流量再增長,商家聞著腥味咔咔投廣告,貢獻更多利潤,拼多多拿著錢再投入補貼。

最新紀要顯示,今年雙11拼多多百億補貼GMV占比,已經達到26-27%。

反觀京東當下的全品類低價,不僅難以持續提振用戶數據,還在不斷消耗自營生態生產的流量。

實行第三方商家流量平權和過早商業變現后,越來越多價格更便宜或者打了廣告的第三方商家,展現在了最前面。這雖然吸引了部分對價格敏感的新用戶,但對老用戶而言并非好事。

比如,今年以來,在京東購物一不小心就遭遇“非自營刺客”的情況層出不窮:

“在百億補貼頁買了空調,外機運損了,找售后發現貨不是京東自營,問題一直解決不了?!?/p>

“在京東買了水果,四天都沒收到,一查才發現買的非自營店鋪?!?/p>

如此固然拉動了第三方訂單的短期增長,但長期可持續性存疑,因為鐵粉們被刺客了一次,要么避著第三方商家走,要么干脆就避著京東走。

按京東的規劃,第三方商家還會繼續快速增長。據久謙數據,京東自營與第三方的GMV比例大致為7:3,而管理層的最新披露里,未來這一比值要穩定在4:6。

這必然會不斷蠶食自營業務,意味著無法通過“訂單量擴大-優化履約成本”來降低自營價格,或將進一步減弱自營造血/生產流量的能力。

此外,本就沖著第三方低價的新用戶,忠誠度大多都不堪一擊,一旦沒了補貼,可能又惦記起了別人。更進一步,即使他們留在平臺,也難交叉銷售到價格相對較貴的自營業務。

由此來看,京東當下通過第三方做低價的策略,不僅難培養出新的下蛋母雞(流量再增長),還在搶食并擠壓之前成熟母雞(自營業務)的資源,很容易陷入“死亡螺旋”。

三、小結

劉強東回歸后,那個熟悉的“狼性”京東似乎也回來了。

雖然提出“低價戰略”有點晚了,但京東依然是最早發現問題、直面問題的一批公司,甚至還公開了問題,戰力強勢。

但全品類補貼導致的資源分散,讓最受用戶信任的自營3C家電失去了魅力。而京東倚重的第三方,不僅難以撬動流量再增長,還在消耗著自營生態生產的流量。

相比之下,把火力集中在自營3C家電上,或許離盤活流量、建立業務閉環更近。

作者:張冉冉,黑銀軻;編輯:付曉玲,曹賓玲;數據支持:洞見數據研究院

原文標題:京東的槍口“歪”了

來源公眾號:表外表里(ID:excel-ers),洞見數據研究院。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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