在傳統理念里，我們或許會以相對簡單的形式來看待競爭，比如將競爭局限于同類產業、企業或產品中。但其實，前沿創業者卻很少這么做，這是為什么？究竟誰才是我們的“競爭對手”？一起來看看作者的解讀。

一、誰是我們的敵人：你的「競爭對手」是誰？

傳統的管理理論和營銷方法喜歡以簡單的方法看待競爭，就是將同類公司、產業和產品集中放在同樣的籃子里。

這種審視競爭局勢的視角，管理者會專注于和同行比拼，一味地糾結于「更好」，并將創新僅局限在具有實現可能性的同類產品上，當然也會抓到機會，零和博弈中股價增長是非常正常的。

但是，當你拉長時間周期，就會發現這樣的格局很難保持長期優勢：比如鮑爾默領導下的微軟，杰克·韋爾奇管理的通用；比如“戰勝了所有對手卻輸給了時代的”諾基亞和大潤發。

了不起的企業家，很少把競爭局限在被市場歸在同一種類之下的產品或品類中。

• 谷歌的創始人拉里·佩奇——「誰和我搶人，誰就是我的競爭對手，比如NASA 或者奧巴馬政府 」。
• 網飛的首席執行官里德?哈斯廷斯——「實際上，我們是在與你為了放松而做的所有事情相競爭，比如電子游戲、飲酒、棋牌游戲等，這些競爭對手特別難對付！」
• 7-Eleven創始人鈴木敏文——「真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求」。
• 邁凱倫首席營銷官Gareth Dunsmore——「大部分人會說，我們的對手是法拉利，但是對我來說，我們的對手是一股更強大的力量——是我們自己甘于平庸的想法」。
• 字節創始人張一鳴——「我們最大的敵人是沒有遠超他人的認知」。

他們將「競爭對手」設定為：搶奪用戶時間的場景，搶奪人才的公司，自己的認知，甘于平庸的想法，老舊的做事方式……唯獨不是那些搶奪用戶的同行。

既然「競爭對手」不是對手本身，為什么依然有很多偉大的品牌樂此不疲的設立一個「強勁的對手」呢？

二、誰是我們的朋友：為什么要找一個「強勁的競爭對手」？

人人都喜歡弱者挑戰強者并最后勝利的故事：大衛挑戰歌利亞，天行者挑戰黑武士，孫悟空大鬧天宮。

有鴻浩之志的卓越品牌們也喜歡找個強大的競爭對手：

• 或是樹立標靶蠶食市場的進取心：安飛士戰赫茲，蘋果砸IBM，MINI嘲SUV。
• 或是享受棋逢對手而帶來的活力：百事可樂VS可口可樂，肯德基VS麥當勞，阿迪VS耐克。
• 或是提升水平挑戰老大：小米攀比蘋果，瑞幸硬剛星巴克。
• 或是看清事業本質重塑模式：蘋果顛覆IBM，字節完虐百度，拼多多挑戰天貓京東。

實際上，偉大的領袖自有其“偉大”之處：

• 任正非說——「我從不擔心強大的競爭對手，競爭對手會產生威脅，更會帶來鞭策，促使我前進」。
• 貝佐斯認為——「亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。 我們也會關注對手，只是從他們身上受到啟發」。

再看看蘋果最優秀的作品之一——「1984」：代表蘋果公司的朱麗婭沖入會場，把正在播放象征著“IBM”的“老大”訓話視頻的大屏幕掄錘砸得粉碎，臺下“信徒”群起歡呼……

各種研究表明，找到「強勁的對手」，對管理層來說，是一種非常強大的激勵工具——由于競爭關系，或者說爭勝度的存在，品牌也不太可能自滿和停步不前，他們至少會拿出改進的態度，更好的狀態則是推動企業不斷創新。

以此理解安飛士、蘋果、百事可樂、小米、拼多多、字節、瑞幸的戰略構思，你會發現，它們尋找「強勁的對手」的根本原因——「他們的目標不是戰勝對手，而是顛覆那些過去行業巨頭的做事方式，從而脫離競爭」。

三、貝佐斯的「競爭對手」思考、邏輯和方法論

探討「競爭對手」必須讓貝佐斯獨立成章，其邏輯清晰且可持續可實踐。

邏輯1——競爭對手不給你錢

——“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢”。

——“如果你只關注你的競爭對手，那么你將永遠停滯不前”。

邏輯2——專注用戶，而非競爭對手

——“亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。關注用戶帶來的優勢，也許不那么明顯，就是有助于調動我們的積極性。我們會內在驅動的對服務加以改善，也許萬不得已下會調整價格，但在之前，我們便會發明創造?！?/p>

——“如果你把目光放在客戶身上，你將會不斷開拓創新。直到“讓客戶驚喜地說‘哇’，是我們保持快速創新的動力?！?/p>

——“我經常被問到一個問題：未來十年，會有什么樣的變化？但我很少被問到：未來十年，什么是不變的？——那就是用戶?！?/p>

貝佐斯還給出了「專注用戶」的方法：

• 在問題發生之前，解決客戶問題；
• 超越客戶預期，解決客戶問題；
• 不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題。

邏輯3——競爭對手是用來啟發的

——“我們也會關注對手，只是從他們身上受到啟發。”

——“我們要做的是：找到某個競爭對手比我們做得更好的某個方面，并對此表示祝賀。這樣，我們就知道我們存在的理由了。他們能做到，我們也能做到。因此，我們就會采取行動，努力做得和他們一樣好?！?/p>

貝佐斯的「競爭對手」不是紙上立言，而是統化思考和有行動力的最佳實踐。

四、重塑「對手」的4個新認知：創造力、用戶、啟發、舊思維

今天，我們正走向一個不安定、不確定、復雜和模棱兩可的新商業世界。

在這個世界里，因為環境一直變化，所以在某個時間節點完成超越對手，那么下一個瞬間，這些超越就可能落后時代，想想那些曾經的獨角獸。

對創業者而言，更是要將傳統的“競爭思維”轉換到一個新的格局和維度，清晰的認知到「誰是我們的敵人，誰是我們的朋友？」，這也許是你的死生大事。

最后，4個新認知送給大家！

新認知1：創業者最壞的想法「努力打敗競爭對手」

對創業者而言，最糟糕的建議是「努力打敗競爭對手！」。

競爭處于創造力的對立面。假如你要努力地期望打敗競爭對手，就無法進行創造性的思考，競爭會屏蔽一切創造性思維。

當你發揮創造力之時，你會讓競爭變得老舊過時，因為世界上沒有第二個你；如果你富有創新精神，打開的格局就根本沒有競爭，你甚至會為別人的成功歡欣鼓舞。

這對于創業者尤為重要。你要堅信，創造力會淘汰所有的競爭 ！

新認知2：「關注用戶，而非競爭對手」

我的任務不是取悅人們，而是讓人們變得更好；我們為用戶帶來什么好處，把用戶帶到哪里去?！獑滩妓?/p>

關于「關注用戶」的道理貝佐斯已經說的足夠清楚。品牌猿結合創新之父克里斯坦森《與運氣競爭》和7-Eleven創始人鈴木敏文《零售的哲學》給出一個方法論——「專注用戶進步」：

• 找「痛點」——解決用戶的問題
• 察「癢點」——幫助用戶更好
• 迭「爽點」——滿足欲望迭代欣喜
• 賦「美好」——為用戶和生活賦能
• 點「燃點」——共燃熱愛共赴夢想
• 創「驚喜」——無法想象超越期望

新認知3：「一個人不應該有敵人，但是可以有對手」

事實上，只有同一領域的人獲得成功，你才能取得自己的成功；你之所以努力，也是因為受到了“對手”「啟發」，而不是因為必須這樣做。

雷軍模仿喬布斯，張一鳴顛覆李彥宏，黃錚學習段永平，人類再學習ChatGPT……

有了對手，你可以提升業務水平；有了對手，你可以看清從事事業的本質；有了對手，我們和對手比的不是輸贏，而是高下，這是沒有盡頭的無限游戲，你也會因此揭掉了自己發展的天花板。

從個人角度，因為對手的「啟發」，你的事業/工作/生活，會變得有趣，你也會精力充沛，因為這個事業不是「必須的游戲」，而是「受啟發的游戲」。

如何找到一個好「對手」？

• 行業內玩家/行業外參與者/死敵/合作者俱可。
• 在某方面做的卓越的人。
• 不需要贊美認同喜歡他們，只需要學習和改進。
• 不要去找最大/當前/稍遜我們的玩家。

他們是我們真正的好朋友。牢記：「 對手是為了啟發」！

新認知4：真正的「對手」不是你最想擊敗的敵人，而是你自己的舊思維

真正的敵人&競爭對手，不是其他公司或者品牌，而是傳統的，外部的和內部的，安全的和風險的，歷史的和未來的，認知內的和認知外的，可以想象的和不可以想象的……各種各樣其他什么東西。

所以，小心選擇你的敵人，真正的「對手」不是你最想擊敗的敵人，而是一種隱藏的風險，特別是你自己的舊認知&老思維，它們時時刻刻威脅著你的事業。

那么，誰是你的敵人，誰是你的朋友呢？