下面這篇文章是筆者整理分享的關于產品經理的日常工作中產品人力資源管理的內容，里邊包含規劃、組建、建設、管理4個階段的相關內容，大家一起往下看看吧！

沒有 handle 不了的產品，只有 handle 不了的人。產品人力資源管理也是產品經理的必修課，產品經理如果只醉心于產品相關的工作，很容易就淪為“原型仔”、“原型妹”，你該不會想永遠只做一個掛名的“經理”吧？

如果你有機會從0開始參與一個產品的工作，有可能需要你先搞定的，就是“人”，這就是本文所要講的，關于產品的人力資源管理。

在一些企業中，決策者對項目經理和產品經理的職能認知模糊，因此產品經理往往“被迫”承擔了項目經理的部分職能，決策者們往往會將項目“丟”給產品經理，剩下的事情，都交給產品經理去解決。

產品經理最先遇到的就是“人”的問題，沒有人，什么也做不了，本文從規劃、組建、建設、管理4個階段，講講產品經理可以做什么。

一、規劃

這個階段產品經理的工作就是明確一件事：

1. 需要什么人。
2. 需要多少人。

這個畫一張組織圖，再加上職能描述就很清楚了，如果這個階段暫時還沒有辦法預估工作量，第2點可以不體現，只需要明確好需要哪些崗位的人就好，但有幾個崗位的人很關鍵，就算“綁”也要“綁”到項目中。

1. 項目發起人。一方面項目的進展需要向發起人報告，另一方面也表明發起人是知道有這個項目的存在并支持項目進行的，如果你找了一堆人開發了半個月，結果人家說從來沒提過要做這個項目，這個“鍋”你是否背得起？
2. 上級主管（如果有）。如果你有直屬上級主管，要將他拉到項目中，哪怕他不參與具體工作甚至不參與決策，也要掛一個專家的稱號在項目中，一方面在遇到一些實際困難時，如果在對方能力范圍內，可以請對方協助解決，另一方面，也能夠讓對方了解你的工作能力和工作貢獻。我在職場上遇到過這種情況，一個產品經理獨立負責一個項目，產品總監負責另外一個項目，名義上是上下級，但因為項目的原因，工作的報告關系變了，項目團隊內的成員都知道這個產品經理工作能力很出色，工作成果也很顯著，但是每到年底評績效的時候，最終績效就是不達標，因為評價這個產品經理績效的，還是產品總監，但產品總監并不知道這個產品經理到底做了什么。
3. 研發部門負責人。在產品研發過程中，需求量最大的就是研發資源，很多時候產品經理去找研發人員解決問題容易碰壁，但是如果你能把研發部門的負責人拉到項目中，只需要把研發有關的問題“丟”給他就好了，絕對比你自己去找研發人員有效果，而且一般這樣的人都是技術大牛，經驗豐富，平時不出手，一出手隨隨便便就是“王炸”，比如你找研發人員，研發人員說實現不了，你去找“大佬”，他馬上就能指導研發人員從技術上怎么實現你的需求。

在我之前任職的公司中，最高峰的時候同時并行3個項目，有3條產品線同時進行，但是因為當時我將研發部門的負責人拉到我所負責的項目中，所以在開發資源上從來沒有缺過，反倒是另外兩個項目的產品經理經常過來找我，問能不能調整項目節奏，釋放一些研發人員給他們。

你會發現，這幾個關鍵的人在項目中基本上是不干活的，但他們能幫你避免很多不必要的麻煩，甚至幫你解決很多你能力范圍之外的問題。

二、組建

一般組建團隊的方式有兩種：

1. 任命。
2. 招募。

第1種一般就是公司的“親兒子”項目或重點發展項目，一旦立項就會投入重點資源，團隊成員也是直接任命能力出色的人才，這樣的項目完全不用擔心無人可用的問題。

第2種就不一樣了，可能是“嘗試型”的項目，或者是重點項目的一個子分支，組建團隊的“重擔”也落在產品經理肩膀上，這種情況很容易演變成產品經理和各部門負責人的拉鋸戰，你需要人，但他們有又不肯放人，這就需要產品經理有一定的策略和談判技巧了，一般我會用兩套方案，你可以參考一下：

1. 曉之以理。從項目重要程度、領導重視程度、對公司發展影響程度等各方面體現公司對項目的重視，希望各部門的負責人能夠安排人員參與項目。
2. 動之以情。這種方法一般比較容易奏效，最好是在平時工作過程中，你跟各個部門的負責人都有一定的交情，此時你可以用“苦肉計”，向對方示弱，希望對方能夠伸出援助之手，如果對方實在不愿意派人，你可以再退一步，比如能不能安排人兼職參與，在項目需要時提供幫助。

一般這幾套下來，多數部門負責人是會同意給你安排人的。

我以前做項目的時候，經常在外出差，需求收集整理好之后，遠程評審，研發在公司開發，但是效率低下，我就曾用上述的手段“忽悠”研發部門的負責人一同出差到客戶場所辦公，然后他又會帶項目的幾個核心開發人員一起過來，效率一下就上來了。

這里可不是教你“玩手段”、“耍心機”，但你要明白，職場并非學校，想要完成你的工作，一些必要的“策略”是一定要有的。

三、建設

一聽到“團隊建設”，相信大多數人想到的就是某些公司，非要挑一個陽光明媚的周末，然后帶一群人出去戶外做活動，把大家折騰得“半死”才肯罷休。

團建的建設無非就是為了鼓舞士氣，增加團隊的凝聚力和工作效率，以便于更高效地協助你完成工作，除了必要的“吃喝玩樂”以外，還要充分了解團隊成員不同的需求，比如團隊中有很多的新人，希望通過項目來獲得專業能力的提升，那么就可以找經驗豐富的老員工定期或不定期進行培訓，一方面讓新人在項目中有所收獲，更愿意為項目付出，同時，提升新人的能力，也有助于項目的推進。

同時，必要的獎懲制度也是需要的，一個賞罰分明的團隊才能夠讓每個成員爭取貢獻，規避錯誤。

四、管理

管理團隊的重要手段是工作績效，通過績效管理能夠了解每個成員的優勢和存在的問題，同時績效也能夠更好地約束成員的工作行為，另一方面，也要注重對成員的觀察，必要的時候能夠找到成員進行談話，如果能夠及早發現成員的異常并進行干預，我相信能夠避免更多諸如“產品經理和項目經理兵戎相見”、“產品經理和研發人員大打出手”此類事件的發生。

以上便是本文的全部內容，感謝閱讀。

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