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如果將沒有產品經(jīng)驗的經(jīng)理放到產品經(jīng)理的崗位，會發(fā)生哪些問題，又或者說，會導致轉型項目出現(xiàn)什么問題？這篇文章里，作者發(fā)表了自己的看法，一起來看一下。

將一個毫無產品經(jīng)驗的經(jīng)理放到產品經(jīng)理的崗位，對于整個組織來說是個大問題。

想象一下，你是一名頻繁加班的技術支撐經(jīng)理。你的日常工作包括解決客戶的技術問題、回答用戶的查詢、協(xié)助用戶設置和使用軟件，并與開發(fā)團隊溝通用戶反饋。你對軟件的了解主要停留在用戶交互和軟件功能層面。

然后有一天，公司決定將你提拔為研發(fā)經(jīng)理，負責管理一個小規(guī)模的開發(fā)團隊。之前的技術支撐部門依舊你的職責。驚喜吧，你現(xiàn)在全職負責一個產品的開發(fā)銷售全過程，盡管你沒有讀過計算機專業(yè)，或者自學過軟件開發(fā)。盡管你對產品和用戶有豐富的經(jīng)驗，但你需要適應新的技術管理角色，包括領導開發(fā)團隊的日常工作、確保產品的創(chuàng)新和技術的可行性、確保項目按時交付，并與高層管理層共同制定技術戰(zhàn)略。

你成功的機會是多少呢？在沒有直接的技術管理經(jīng)驗的情況下，你是否能夠勝任新的領導角色？同時，你是否能夠保持原有技術支撐部門的工作，確保產品的維護？

你現(xiàn)在還能夠勝任之前的技術支撐經(jīng)理的工作嗎？你對自己在新的研發(fā)經(jīng)理角色中的表現(xiàn)有什么期待呢？這一變化是否會影響你與產品團隊和高層管理層的協(xié)作方式和質量呢？

假如這個難以想象，讓忙碌的專業(yè)人員去承擔另外的具有挑戰(zhàn)性但是毫無經(jīng)驗的角色，在當前社會和工作環(huán)境中，實際上這種情況經(jīng)常發(fā)生。

一、轉型的承諾與挑戰(zhàn)

我曾經(jīng)參與多個敏捷和產品轉型項目，其中包括過去五年參與過的三個。除了少數(shù)例外，我看到的更多是項目團隊層面的崩潰。 項目推進因為團隊不知道構建什么，如何構建，沒有也不知道從哪里獲得工作需求，或者不知道下一步該做什么而停滯。這并不是因為他們工作不夠努力。督促他們多做一些，或者再努力一些并不能長久地解決這些問題。

如果我們打算解決這個癥結，正確地定位這背后的真正原因，我們得回到產品鴻溝的概念上，即對“產品這個角色”的重要性缺乏基礎的理解。 一個簡單的決策失誤可能由關鍵方向決定，從而產生滾動性的影響導致每個人都失敗，導致組織無法獲得期待的轉型收益。

二、承擔一個新角色

很多聰明、經(jīng)驗豐富、有能力的人被安排承擔產品的角色，然而他們經(jīng)常無法成功的主要原因有三個：

1. 他們根本沒有足夠的時間；
2. 他們沒有必要的背景或技能；
3. 把他們放在這個崗位角色上的經(jīng)理不能很好地培訓指導他們提高績效。

以上三個因素一起造就了產品鴻溝。 有些幸運的人通過了敏捷產品負責人認證（CSPO）培訓，然后兩天后就理解了一個產品負責人在敏捷團隊中的職責。 但是，這并不會讓他們獲得在產品管理中取得成功所需的工具。

三、產品負責人還是產品經(jīng)理？

當他們敏捷團隊承擔“產品負責人”角色的時候，他們已經(jīng)正式開始了產品管理職業(yè)生涯。 很多被任命到這個角色崗位的管理者，是通過在傳統(tǒng)、自上而下的工業(yè)管理方法上獲得的成功而獲得這個崗位的。 但是想要在現(xiàn)代軟件開發(fā)中取得成功需要從根本上不同的思維方式，技能以及能力。

四、為什么產品角色一直被誤解？

很多轉型中的組織機構的領導認為產品角色是“兼職”的管理職責。 不管正確與否，這些高級領導認為只有他們信任的直接下屬是最佳人選，他們最適合根據(jù)他們的需求做出正確的決策。 并且，很確定的是他們不在意多做一點工作。

現(xiàn)在，做決策的背后實際上是有可行性的商業(yè)原因的。 也許這個組織不太確認他們是否要全力致力于轉型，更傾向于在低層次上先嘗試。 但是因為他們雙方都沒有意識到這個角色需要的一切，他們認為他們可以擁有一切，既在他們以前的“業(yè)務慣例”角色中繼續(xù)工作，又能夠管理產品。

1. “產品鴻溝”涉及的干系人

• 執(zhí)行領導：我找到了合適的信任的人來擔任這個角色；我不確定產品角色包括什么，但聽起來對我來說有點像“管理”的感覺，我有一個非常合適、值得信任的人可以安排到這個角色。
• 已經(jīng)很忙碌的高級責任人：不確定是什么，但是我得給我領導搞出來；我喜歡對我的領導有所貢獻。
• 團隊組員：等待產品指導和領導；有很多決策要做，我們先做什么？

2. 團隊嘗試填補這個產品鴻溝

有時，團隊中另外一個經(jīng)驗豐富的人能站出來，彌補這個鴻溝。 也許一個BA（商業(yè)分析師）可以通過編寫需求文檔或者通過促進與團隊的細化來支持產品角色。也有其他情況，開發(fā)工程師、設計師或者敏捷專家/教練可以提供幫助。 但是這又給其他和他們本來應該承擔的角色造成一系列的挑戰(zhàn)。

3. 對未知的信息缺乏了解

但沒有人會了解到必須做出的犧牲或不得不削減的地方，因為很少有團隊中的任何人說出來。 當他們這樣做時，往往被視為一種抱怨。 因此，缺席的產品人并不知道他們給團隊帶來了怎樣的壓力。 盡管他們擁有多年的知識和經(jīng)驗，但他們和他們的經(jīng)理都不了解產品人員被期望處理的關鍵事務。 結果，他們只看到他們的團隊陷入僵局，卻不知道他們如何促成了這一破裂。

更糟糕的是，他們不知道隨著更多的項目組在同樣的領導力下掙扎的工作會給整個組織帶來什么樣的影響。

1）轉型變的毫無作用

如此，經(jīng)過幾個月的努力零價值交付，領導宣布這次的轉型是失敗的。 于是，他們解雇所有咨詢師以及新雇傭的人，然后把他們的信任經(jīng)理調整回原來的崗位。 敏捷/產品方法論，在這里沒有什么用。 他們如此說道，然后回歸到他們以前的工作方法上面了，就是以前PMO辦公室主導的模型。

2）時間管理的區(qū)別

許多擔任產品角色的IT經(jīng)理將他們傳統(tǒng)的公司層級管理方法帶入這一角色，著重于與領導層管理政治關系。 同樣來自相同的手冊/PMO模型，他們要么指揮團隊，要么無視他們。 而傳統(tǒng)的IT經(jīng)理可能會將一天中的大部分時間花在與領導層的會議上，產品角色中的成功將需要將時間分配給：

1. 團隊
2. 最終用戶客戶
3. 以及理解利益相關者的需求和限制

為什么呢？

要理解這一點，重要的是要了解軟件開發(fā)中的兩個關鍵概念：產品三個關鍵點和四大風險。

五、三個關鍵點以及風險

1. 產品三個關鍵點

退一步看，成功的軟件產品是通過領導和跨足三個關鍵視角的協(xié)作而創(chuàng)建和維持的：

1. 產品 — 負責確保團隊始終提供最大的以客戶為中心和商業(yè)價值。
2. 用戶體驗（UX） — 負責確保團隊創(chuàng)建易于使用的界面和流程。
3. 技術負責人/架構師 — 從產品和用戶體驗的角度出發(fā)，將它們變?yōu)榭尚?、?jīng)過測試的軟件。

理想情況下，每個角色都會有經(jīng)驗豐富的全職人員。 但只要團隊中涵蓋了這些視角，它們就不必是個別的人。 在某些情況下，有人可能會承擔其中一個以上的角色。有些人可能會通過不同但相關的角色代表產品。在其他情況下，兩個人可以共同擔任三人組中的一個角色。 但無論它們是如何代表的，如果你希望有望解決四大風險，你將需要這三種視角。

2. 四大風險

1. 價值風險：用戶是否認為這款軟件有價值，他們是否愿意使用它并持續(xù)使用它？
2. 可用性風險：用戶能否找到這個功能，他們是否能夠輕松地使用它來完成他們想要做的事情？
3. （技術）可行性風險：我們是否能夠用我們擁有的人員和技術棧，在我們有的時間范圍內構建我們想要構建的東西？可實施性，可實現(xiàn)。
4. （商業(yè)）可行性風險：解決方案是否盈利？它是否合乎道德，是否對業(yè)務有利？可生存性。

這就是產品三人組如何應對四大風險的方式：請注意，產品角色負責兩個最重要的風險。

價值風險（用戶）以及商業(yè)可行性風險（企業(yè)）。

如果這些風險不得到持續(xù)關注，裂縫將開始出現(xiàn)。

• 負責產品角色招聘的高級領導：不確定為什么我們在結果方面沒有取得太多進展，我一直相信我的可靠人員。
• 已經(jīng)很忙碌的高級副總裁：就我領導所知，我正在很好地處理這兩個角色。
• 團隊：我們會盡力協(xié)助填補我們能夠填補的空缺，但我們仍在等待經(jīng)驗豐富的產品指導和領導。

六、轉型不是目標

在這種動態(tài)中，執(zhí)行高級領導層可能并非在追求他們自己的最佳利益，最終可能會使他們自己的議程面臨風險。

當產品管理做得好時，它將更高層次的組織戰(zhàn)略轉化為以客戶為中心的最大價值，并付出最小的工程努力。

目標不是轉型。而是成為一個更靈活、更有效的組織，能夠支持和加速價值交付。

“產品鴻溝”阻礙了這一目標的實現(xiàn)。

七、組織轉型的要點

許多高級領導者可能并未充分意識到產品角色對他們戰(zhàn)略成功的基本重要性。

如果你正在進行敏捷或產品轉型，請了解“四大風險”對你路線圖上的所有事物構成的威脅。沒有什么是安全的。

并記住產品在產品三人組中扮演的關鍵領導角色。

強大的產品管理是減少你最大兩個風險（價值和商業(yè)可行性）的唯一途徑。

對于轉型領導者：

可能已經(jīng)陷入困境的組織可以按照重要性順序關注以下三個關鍵點：

1. 雇用經(jīng)驗豐富的產品人員。 制定這些招聘決策的領導者可以首先用已經(jīng)具備合適技能的合適人員來理想地填補產品角色。 如果出于任何有效的業(yè)務或預算原因這是不可能的，那么需要做出另外兩個重要的選擇。
2. 讓他們全職工作。 確保無論你決定任命誰為你的產品經(jīng)理，他們的日程安排中都會有足夠的時間來完全投入到這個角色中。
3. 投入時間和資源來培訓和提高他們的技能。 確保他們不斷獲得所需的培訓和指導，以達到較高的能力水平，并持續(xù)改進，這樣他們就可以反過來指導其他經(jīng)驗不足的產品人員。

對于新產品人員：

如果您是產品角色的新手，請與您的經(jīng)理討論如何開始將職責從您的工作量中轉移出來，以便您可以增加并最終完全專注于該角色。并主動尋求獲得快速上手所需的培訓和指導。

你的組織正在進行一場轉型，投入了太多的資源，以至于不成功是不能接受的。

不管你喜歡與否，你的角色對于成功來說太重要了，無法嘗試以任何其他方式做到這一點。