如果系統性地梳理產品經理的工作，我們可以得到怎樣的一個流程？這篇文章里，作者就以產品“工廠”為比喻，談了談產品經理的工作推進，一起來看一下吧。

如果把產品經理的工作比作一個產品工廠的話，本篇內容就是想粗淺的講講這個“工廠”的流水線設計，希望能用這粗淺的假設來拋磚引玉。

一、需求來源

作為產品工廠，需求是起點，有了需求“工廠”才有開動的理由。產品需求來源可以分為兩個大類：承接的需求和挖掘的需求；劃分方式很多，這里僅以來源方區分。

1. 承接的需求

這一部分算是被動接單，會分成單個功能和專項；其中單個功能比較獨立且單一，主要包括一些體驗反饋提煉出的需求，例如內部打卡和用戶反饋所產出的需求。

專項則不同，通過單個獨立功能無法實現某個目標，則需要通過專項產出或優化一系列功能來實現目標；這種需求更多由上而下來源于整體規劃調整和目標導向。

2. 挖掘的需求

顧名思義，這類需求是完全內驅，也都是基于要實現某類目標挖掘出的需求，關鍵在目標拆解方式。

以實現訂單增長目標的需求挖掘舉例，可以按訂單來源渠道和用戶下單路徑來挖掘需求；針對訂單來源渠道，可以根據不同渠道轉化率的差異，來設定不同的提升方式，例如，高流量低轉化渠道，主要提升轉化率，相反，則提升高轉化渠道的流量；針對用戶下單路徑的漏斗分析或場景分析，同樣能挖掘出實現目標的需求，這里不再細分列舉。

二、需求決策

作為工廠，在一定條件下，產能是固定的；在這種限制下，不是所有需求都能立項，也不是所有需求都能立馬進項。這里就需要說到需求決策：立項決策、排期決策。

1. 立項決策

需求是否成立，是否能被納入需求池，都需要決策；決策的維度和方式有很多，這里簡單列舉一些：

• 需求提煉：接收到的或者挖掘出的需求，是方式需求，還是目的需求；如果能提煉出目的需求，那就一定要找到基于目前條件能實現的最優方式需求。
• 用戶優先：需求與目前產品的用戶畫像是否相符，當然也有那種為了拓展用戶類型而專門為其他類型用戶設置的需求，來獲取這批用戶。
• 產品階段：一款產品在不同階段能附加的能力和使命是不一樣的，有時候，需求本身沒有問題，但是他可能不適合放到現階段這個產品里。
• 對齊戰略：這個好理解，公司戰略定位圈選了哪些能做，哪些不能做。

2. 排期決策

當需求完成立項之后，就需要根據排期來進項，排期決策用于梳理需求池需求優先級；決策依據有很多方法論，比如用kano模型，或者簡單粗暴的使用重要+緊急公式，也有按ROI來決策的。

三、需求輸出

對于“工廠”流水線來說，也可以是先有需求輸出，再做需求決策；針對需求輸出每位產品都有自己的心得，也都有自己的見解，這里不多說，筆者認為的兩個重點是：用戶優先&可拓展性。

四、需求推進

在需求進項之后，最重要的事情就是保證產品能夠按時保質上線；雖然很多公司有專職PMO來做項目管理推進，但是作為PM——產品的第一責任人，還是很有必要全程參與需求推進。在此過程中有以下幾點可以保證項目順利推進。

1. 把控關鍵節點

人的精力是有限的，對于一個項目能夠把控其關鍵節點，基本上就能很好的掌控項目；項目的關鍵節點的定義需要結合項目而定，以一個普通后端項目舉例，關鍵節點，可以包括以下幾個：

1. 需求評審，這個階段重點確保研發和測試能夠完整理解需求。
2. 接口文檔輸出，這個階段在開發進項初期，這算是開發依據對需求的理解輸出的接口方案，產品需要自己驗收，其次可以讓前端（接口使用方）驗收，確保協議一致沒有遺漏，接口文檔確認無誤，最終結果會有保證。
3. 測試用例評審，這個階段在提測前，是測試基于自己理解把測試case全部列出，供相關方來確認。
4. 上線驗收，只要前面幾個關鍵節點沒有問題，基本上驗收能夠順利通過。

2. 及時溝通

這個不只是說預見問題及時溝通，大的項目可能需要定期溝通知悉進度；這個好理解不多說。

3. 管控預期

預期有幾個方面，包括：進度預期、風險預期、收益預期等，產品預先對項目的進度安排，風險預估，項目收益有一個清楚了解，并且在項目推進過程中讓項目成員對于各類情況的心理預期一致，減少消極情緒產生，讓項目推進更容易。

本期內容就到這了，對于產品“工廠”的流水線粗淺想法，純屬拋磚引玉~