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榮耀標識最微小的閉環，是決定互聯網創業團隊生死的第一步
在創業時，我們都知道要做一個MVP產品去驗證市場的反應，MVP本質上就是一個閉環。有人建議還可以繼續往這個方向深挖，那我們就再談一談閉環的問題。
“Quality is more important than quantity. One home run is much better than two doubles.
質量比數量更重要，一次全壘打比兩次二壘打要好得多?！?/p>
——史蒂夫·喬布斯
Steve Jobs沒有人可以不犯錯，有時間機器的除外。
上一篇我們聊的話題是“互聯網創業團隊，有可能已經不再需要產品經理了”。從內核上來說，那篇文章談的如果互聯網創業團隊的項目屬于內容獲客或服務獲客的時候，那么最好不要通過成本高昂的產研方式來進行啟動。
另外我們也談到了MVP（最小可用版本），而MVP本質上就是一個閉環。
上次聊完之后，有人建議還可以繼續往這個方向深挖，那我們就再談一談閉環的問題。
一、什么是閉環？先從定義的統一開始
閉環，就是一個標準的互聯網黑話。
我們必須要先統一定義，因為不同的搞互聯網的人，口中的閉環的意思居然都不同。
也是很有意思的事情。
1. 閉環就是因果鏈
1）閉環，本質上就是一個商業的因果鏈。
它本質上是三個流轉的統一，也就是：
資金流、信息流、物流
在此之上，商家構建了一條消費路徑，并引導用戶完成使用。
（注意，根據不同的業務類型，可能物流不存在，比如虛擬類商品等；也有可能物流是異化為人到物，比如到店服務、旅游服務等。）
2）閉環，是需要流動的，流動的方向就是因果鏈的方向。
用戶在整個鏈條中完成了一整個消費周期，與此同時，商家從中獲得到了相應的收益：
生產 – 消費 – 收益
這就是一個閉環。
需要注意的是：閉環在用戶端是無感知的，主要是從商家端獲得感知。
……
上面說的這么多，但一定還是挺生澀的，那就來舉個例子吧：
幾年前，身邊有朋友想做“每周鮮花上門”的創業，就是給有生活品味的用戶每周固定時間郵寄一束鮮花，來做家庭的日常裝飾。
但初期的進展非常不順利。
我到達的時候，兩位有互聯網背景的合伙人，正在為小程序的用戶體驗細節、以及開發進展滯后等問題而爭論不休；
而另一位來自傳統鮮花領域的、非互聯網背景的合伙人，在一旁表情訥訥著，表示什么也聽不懂……
這幾位創業好幾個月了，但業務始終沒有摸清楚，所以這些爭論終究只能算是空對空。
整個團隊幾乎沒有完成一次有意義的業務行為，即完成一次“銷售推薦 – 用戶下單 – 服務交付”的閉環。
這就是問題之所在。
當然，這么做也是有原因的，在當時消費升級的大趨勢下，有互聯網背景的兩位合伙人，篤信只要有優秀的業務架構和產研系統，通過資本助力，肯定能一飛沖天。
……保不齊也能是下一個“野獸派花店”吧~
只不過，長期沒有業務進展的情形，打碎了一切有美好的暢想。
缺乏業務閉環，就得不到任何有價值的反饋。
而這些反饋是如此的有用，團隊能從中間獲取的不光是數據、收益，還有堅持做下去的信心。
否則就一定會讓團隊的精氣神都淹沒在瑣碎中。
2. 尋找最微小的閉環
還是拿“每周鮮花上門”的創業來舉例。
如果真的想要做這個生意，最開始應該怎么辦？
第一個閉環：確認需求可行
第一步：應該先在身邊做起，一個個進行推銷，求人轉介紹。如果不好意思的話，初期可以先給予物超所值的產品或體驗。
如果這樣都沒有人買，這里頭一定是有問題，那么這些反饋是非常非常寶貴的。
第二步：把感興趣的人、或已經消費的人都建在一個群里面，然后長時間泡在里面聽反饋。
這些事情做下來之后，整個團隊創業團隊將獲得極大的共識聚焦，溝通摩擦也會減輕。
這就是第一個最微小的閉環。
第二個閉環：確認商業可行
然后再考慮在電商平臺上開店，或者流量平臺上引流到私域來開展小型規?；?/strong>。
這是比之前的閉環更大的一個閉環。
在小規?；螅龅降膯栴}會更多，反饋也會更加有價值。
而且此時，也必須需要考慮到利潤了。
第三個閉環：確認規模可行
如果接下來還能走通，團隊也接受住了挑戰，那就可以為更大規模化做準備。
去迎接下一個更大閉環。
可以考慮產研系統搭建、以及流量投放能力，也就是到了需要資本助力的階段了。
獲得更大的影響力，和更大的收益。
這樣一步步走，才會更穩。
二、閉環非常重要，尤其是當下
1. 利潤變的更重要了
有人會問，當下的互聯網創業，最看重的是什么？
可能會有一個高選的答案：
利潤。
因為現在所有的互聯網創業團隊都必須要自己造血了。
曾幾何時，海量的資金砸下來，讓互聯網人可以根本考慮不需要利潤。
甭管是什么行業——都是先砸錢，堆起來業務再說。
初期沒錢，可以找天使啊……然后，接下來再談A輪、談B輪、談CDEFG……輪。
但現在肯定不行了。
所有的賽道在明面上都空空蕩蕩的，那些有錢人都不見了。
創業團隊必須造血，甚至會要求啟動階段就要有能造血的能力。
如果業務不閉環，就肯定做不出利潤。
沒有利潤，也就沒有未來的任何可能。
2. 業務風險越來越大
作為互聯網的老人們，可以回憶一下淘寶的發展歷程。
據說淘寶創立的時候，上面所掛的100多件商品，全部是內部員工所拿出來的閑置物。
為什么是要做這么無聊的事情呢？
因為比起組裝一個相對完善的豪車，不如先組裝一輛破車先跑起來。
破車跑起來，獲得足夠的反饋，再進行優化。
別說一邊跑一邊換輪胎了，甚至一邊跑一邊換發動機都有可能。
這就是不斷打磨閉環。
早些年，我參與的民宿平臺也是如此。
最早的一批的房源都是由內部員工分享出來的，然后公司還有一定的補貼。
這在外人看來，也是一件挺無聊的事情。
但就是因為這樣，才讓整個系統轉了起來，慢慢地才有了更多的房客和房東。
之后，我們才知道該如何去梳理需求。
這也就是不斷打磨閉環。
現如今，業務風險只多不少，因為資金缺乏，競爭加劇，需求的可替代性危機更甚。
所以盡快建立那個最微小的閉環，一步一步的開展業務，才是如此的重要。
三、產研系統的最小閉環，該如何打造
回到幫助“創業團隊做產品”，這個本源問題。
1. 很多內容獲客、服務獲客的業務開展到中后期，必須要進行產研系統的打造；
2. 在“互聯網創業團隊，有可能已經不再需要產品經理了”也談到了，某些業務是需要產研作為首發陣容參與的。
那此時產研系統的最小閉環（即MVP），該如何打造呢？
↑ 我將以此圖為大綱，幫助創業團隊完善產品能力
這里可見“鐵馬入夢 | 創業團隊的產品能力看板”的相關內容，即上圖的左側。
↑ 本看板的項目推進部分（左側）
我先簡單講講，后期文章再攤開講述。
1. 用戶體驗閉環
多數被激活用戶，可以完成產品任務。
用戶被激活，是一個運營層面上面的定義，根據業務的不同而定義會有所不同。
A. 如果是內容獲客、服務獲客的業務：
如上面所提到的“每周鮮花上門”產研系統的小程序需要搭建，可能完成最小閉環的MVP，不一定是可以下單，也許是可以領代金券、或者是注冊成為會員。
因為在這兩個場景中，用戶都是被激活并完成了產品任務，已經達到了產研系統初創的目的，也是不能通過純運營手段實現的目的。
B. 如果是需要產研作為首發陣容參與的業務：
那么整個業務能不能凝練成一個最小的產研系統，可以讓激活的用戶得以迅速完成呢？
如果是做電商，那么最小版本就是瀏覽和下單，可以舍棄掉搜索、舍棄掉注冊，更別提什么積分、點評等等相對高級的功能了。
2. 運營流程閉環
運營點清晰可見，運營可發揮作用。
就像做互聯網的那句老話，產品運營不分家的。
所以當決定一個產研系統創建的初衷，也一定是運營需要切入發揮作用的初衷。
3. 營收模型閉環
不需盈利，但需各收支環節有反饋。
只要是產研系統開始啟動，那一定會帶來相應的成本，同時從目的出發也一定會帶來收益。
當然整個營收模型并不一定是正向的，但一定是可計算的，能有反饋的。
4. 數據收集閉環
全路徑數據可收集，且可優化。
互聯網本身就是需要數據驅動的，這已經是不用討論的共識。
MVP既然是如此的重要，那一定需要在全路徑上都有數據檢測埋點，可供團隊進行分析、討論、和優化。
哪怕初期是多么的簡陋，都無所謂。
文案/排版：覓云人，校對：simple
本文由 @覓云人 原創發布于人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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