繼今年如2023年，相比大家聽到最多的就是“降本增效”這幾個字，還不止是一個公司在說。那這幾個字背后，公司都在做些什么呢？

一位制造企業的 CEO 為本地工廠招募人力資源負責人，并親自參與了某位候選人的面試。期間，大家聊起了關于“成本”的話題，這位候選人說自己可以幫助工廠每年節省數以億計的費用，并快速給出了兩套解決方案：一套是實行薪酬減半；一套是使用勞務派遣。最終因為不符合 CEO 的理念，候選人悻悻而去?！肮适隆钡恼鎮挝覀儫o從考證，但卻引出了一個令所有領導者都倍感壓力的重大事項—“降本增效”。

當外部的不確定性導致生產成本上升、市場份額萎縮、銷售收入下滑時，很多企業第一個跳脫出來的想法會是什么？大概率是推行嚴苛的“降薪裁員”的舉措。不只如此，盡可能地削減員工福利、砍掉幾乎所有的培訓預算、中止不產生短期收益的創新項目等等，這些“下意識的反應”，就如同我們減肥時，在某天早上起床一稱，突然發現自己體重又有增加，接下來便是狠狠地告誡自己：這周都不吃晚餐了！然而極端的“節食”或許會產生立竿見影的效果，但卻不利于長期維持標準的體重。

到底什么才是企業需要的，健康的“降本增效”呢？

Telstra—澳大利亞電信公司曾經在2018年推出一項戰略，叫做“Telstra2022”。首席執行官 Andrew Penn 認為整個行業因技術創新而處于極速發展的過程中，這使得所有企業都面臨著風險挑戰。與其在發展的“臨界點”被動做出倉促的行動，不如主動變革，從而幫助企業贏得競爭。由此，Telstra 采取了一系列 “降本增效”的舉措。

企業在制造商品或提供服務的過程中，需要哪些具體的“投入”呢？

主要包括三個部分：有形固定資產和無形固定資產構成的實物資本、人力資本和其他資本投入等等，這會產生三類“成本”：資本成本、經營成本和人工成本。我們來看看 Telstra 是如何實現“降本”的：

1. 資本成本：這里先簡單解釋兩個概念，第一個、資本成本：它是企業籌集和使用資金所付出的代價，包括應交稅費、應付利息等；第二個、資產貨幣化：用貨幣表示資產價值量的大??；如果我們看 “資產負債表”就會發現，資產總計、負債和所有者權益總計，兩欄的數目應該是相等的，在所有者權益不變的情況下，資產增加，那么負債也會相應增加。而適度負債，可以使企業的資本成本最小化。因此，Telstra 計劃通過“資產貨幣化”來強化“資產負債表”，進而降低 “資本成本”。
2. 經營成本：Telstra 意識到，未來的電信產品將注重創造“簡單”的客戶體驗，而剔除過多的需求滿足點，淘汰不合時宜的冗余產品，才能真正解決客戶的關鍵痛點。因此，Telstra 決定將1800多個針對消費者和小企業的產品計劃簡化為20個核心計劃，并依托數字技術的支撐，消除以往產品及需求的復雜性，所帶來的生產成本以及后續產品組合管理成本中眾多不可控和不確定的因素。
3. 人工成本：配合產品線的調整，Telstra 進一步優化內部的組織結構，計劃減少2-4個層級，使得管理更加趨于扁平化，從而打破“孤島現象”，加速決策和溝通流程。同時，Telstra 還鼓勵員工采用更加靈活和敏捷的工作方式，這些措施預計可以幫助Telstra 總體上降低30%的人工成本。

Andrew Penn 為 Telstra 描繪的變革前景是：將 Telstra 打造為依靠規模精簡、知識驅動的員工隊伍，以靈活應對快速變化的外部世界，并持續引領電信市場。這意味著Telstra 需要的不僅僅是單純的基于 Output 和 Input 相比較而產生的 Productivity—生產力的提高；也不僅僅像 Corinne Reichert 在其專題文章中，所分析的用更少的“資本投入”實現成本費用凈利率、投資回報率等等 Efficiency—效率性指標的提升。Telstra 是在通過“Doing the right things”獲得組織整體有效性—Organizational Effectiveness 的發展。

設想一下，如果我們是 Telstra 的人力資源負責人，或是其他職能領導者，當真正厘清了需要“降什么本，增什么效”之后，我們的工作思路是不是更加地明朗？

如果我們把 Organizational Effectiveness—組織效能，作為“降本增效”的終極追求，那么該如何付諸實踐呢？根據 The Leadership Circle 的說法，“組織效能”取決于領導力，包括了六個重要的系統：Leadership，Communication，Accountability，Delivery，Performance，Measurement 。我們重新把它們歸屬為四類能力：

1. 領導力：Leadership
2. 破阻力：Communication，Delivery
3. 行動力：Accountability，Performance
4. 核算力：Measurement

第一類、領導力：貝恩公司（Bain & Company）在一項研究中，列舉了實現“組織效能”長久提升的五個要素，其中兩個是 Strategy 和 Culture，我們理解為，Strategy：領導者該如何描繪組織能夠創造的獨特價值，什么樣的策略可以支持組織實現未來競爭優勢的愿景？Culture：領導者該如何推動和實踐組織的共同文化，并通過文化的“一致性”確保所有人的目標與行動能夠“互相看齊”？

Patagonia 是一家創立于1970年代的頂級戶外奢侈品牌，產品主要為戶外服裝及相關裝備。其品牌的“核心價值”訴求是：質量和社會責任。然而，它的發展也并非一帆風順。在1990年代初期的世界性經濟危機的沖擊下，Patagonia 的銷售額持續下滑。此時的創始人 Yvon Chouinard 所采取的應對方法，無外乎是我們通常所能想到的：極力削減成本和庫存，并裁員20%。經濟上行，行業增長時便“大舉擴張”，經濟下行，行業衰退時便“大幅裁員”，這種“大起大落”式的發展模式所帶來的危機以及脆弱的組織抗風險能力，顯然給 Chouinard 深深地上了一課。此后，Chouinard 提出了新的發展戰略—“保持適度的增長”，并且在任何時候都要用清晰的“核心價值”來指導行動，唯有如此，才能將“質量和社會責任”持續塑造成 Patagonia 的競爭優勢。

因此，領導者，尤其是一把手，他們的眼界、格局、認知等等所構鑄成的關鍵“領導力”，決定了所有利益相關人對“降本增效”所持有的態度和理念：是應對危機的一次性舉措？還是提升組織效能的“持續承諾”？

第二類、破阻力：我們來看看幾組國外的關于“工作會議”的統計數據：大約83%的員工每周有三分之一的時間在開會；30%的員工報告說他們每周在會議上花費的時間超過5個小時；71%的會議是無效的；每年因無效會議而浪費的時間達到驚人的240億小時。數據并不重要，重要的是我們每個人對此都有切身體會。

不只是無效會議花費太多時間，知識流動的阻滯、偏離意圖的溝通、決策效率的低下、官僚主義的流程，等等這些“集合”，正成為干擾“生產力”的制度性因素，Michael Mankins和Eric Garton在其合著《Time, Talent, Energy – Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power》中，稱其為“Organizational Drag”，我們可以理解為：一種在組織內部隱形存在的，“拖拽”著我們追求生產力提高、效率提升和組織效能發展的“神秘力量”。

在 Patagonia，他們通過合理的組織設計來消除“Organizational Drag”所帶來的負面影響，這包括：

1. 提倡開放式辦公，強化管理層和員工的“有效接觸”；
2. 控制每個辦公地點的團隊規模，確保 “有效溝通”；
3. 用“信任和自律”代替“自上而下”的管理，避免“官僚主義”
4. 主動變革，鼓勵接納新的想法

因此，破除內部的“制度性阻力”，是 “降本增效”的一個重要前提。

第三類、行動力：李想曾經分享過理想汽車的“流程和組織變革”，他認為全局思維、協同作戰、內外同頻是推動變革成功，并帶來組織效能大幅度提升的決定性因素；同時，在變革過程中，理想汽車培養了大批具有“經營頭腦”的人才，他們不僅懂得如何賺錢，還將“全流程的成本控制意識”深度融合到日常工作中。由此，我們想到，如果需要某個“行為主體”擔負“降本增效”的責任，那一定不只是人力資源，或者少數幾個職能部門的領導者，而是一種“全員擔當”的責任。

回到 Patagonia 的案例，他們的員工流動率一度只有4%，遠低于零售和消費品行業13%的平均水平。表面看起來，是因為員工享受了各種完善的福利待遇而變得“樂不思蜀”，例如，健康保險、托兒服務、有機工作餐等等。但正如當時的首席人力資源官 Dean Carter 所說的那樣“We want them to be who they are”，人力資源對降低“員工流動率”的關鍵努力都是圍繞著 Patagonia 的核心價值之一“社會責任”而展開的。例如，員工如果因為主動性的“環境保護”行為，導致個人需要承擔不必要的風險時，Patagonia 會為他們提供一切可能的支持。

所以，當我們還在為如何承擔“降本增效”的責任，而尋找行動路徑時，不妨可以回頭看看組織的“核心價值”是什么？

第四類、核算力：衡量組織效能的模型和方法有很多，例如：The Goal Approach—目標法、The System Resource Approach—系統資源法、The Process Approach—過程法、The Strategic Constituency Approach—戰略支持法；并且有眾多相關的衡量指標：生產力、利潤、增長、營業額、穩定性和凝聚力等等。但對于具體職能部門以及相關的“行為人”，更重要的是算清楚兩筆帳。

明面帳和隱形帳：QuikTrip 是一家美國的連鎖便利店， Zeynep Ton 教授曾經對它進行過深入的研究。對于 QuikTrip 而言，做出每一個經營決策時，通常更在意獲取長期收益，即便它可能導致短期成本的增加。例如，QuikTrip 專門建立了一支“應急團隊—Relief Employees” ，可以及時填補門店突發的“人手短缺”；而這些“Relief Employees”之所以能夠勝任“調配任務”，還得益于 QuikTrip 對員工展開的跨職能“交叉培訓”。這些措施，無形中增加了企業的短期成本投入，但卻避免了門店因為人手不足導致服務缺位，進而影響銷售收入的情況；同時，“標準化”的運營也大大降低了決策復雜度和犯錯的機率，從長遠看，也有利于組織整體效能的提升。

因此，當我們在談論“降本增效”時，不但要核算短期的明面帳，也要核算長期的隱形帳。

個人帳和集體帳：人力資源服務交付，通常是人力資源成本優化策略的一個重要領域，包括交付模式、治理結構、流程等等。舉個簡單例子， “招聘環節”的“降本增效”指標，一般會包括：渠道有效性、招聘效率、招聘成本等等。如果我們用這些指標去衡量 Patagonia 的招聘工作，就會發現他們并不“急于求成”。對 Patagonia 來說，重要的是找到更適合的人，而不是更勝任的人，這種“適合”體現在滿足公司“質量和社會責任”的核心價值訴求。因為 Patagonia 發現，它不只是一個簡單的口號，更能產生直接的經濟收益，對于認同 Patagonia “核心價值”的消費者，愿意為此多花10-15%的錢。設想一下，如果 Patagonia 的人力資源部門只關注完成自己的“降本增效”的任務，而忽視了它對于整個組織的價值貢獻，最終是否還能獲得“品牌溢價”？

所以，當我們在談論“降本增效”時，不但要核算職能部門的個人帳，也要核算整個組織的集體帳。

“降本增效”，遠不只是幾套模型、幾組指標、幾個公式、幾種算法，也許當我們跳出這些局部視角的“條條框框”的限制，才能更清楚的理解什么是我們需要的，健康的“降本增效”。