本文僅從財務視角闡述企業財務部門如何通過“業財融合”與“IT 系統”的結合來實現內控與財務報告合規建設，并促進企業增長與經營效率和效益的持續提升。

隨著我國多層次資本市場體系建設的推進以及注冊制的實施，越來越多的企業有機會進入資本市場獲得更豐富的發展資源和更加廣闊的發展空間。但是，無論是已上市公司還是走在 IPO 路上的擬上市公司，持續合規化運行和運營效率與效益的持續提升永遠是擺在管理者面前緊迫且重要的兩大課題。這兩項課題都是復雜體系并受到多因素影響，例如前者既包括業務本身的合法合規，也包括內控合規、財務報告合規以及數據合規；后者既受到市場環境、行業政策等外部因素的影響，也受到管理模式、 流程、數字化等內部因素的影響。

一、合規與效率兼顧的難點與挑戰

1. 內控與報告合規建設中的難點與挑戰

內控與報告合規是社會和監管機構對上市公司或公眾公司最基本的要求，以保障企業合法經營與內部治理規范， 防范企業風險與不正當利益，保護投資者利益，特別對擬上市企業，是通向資本市場必過的關卡。內控合規主要是遵循各項內控指引，報告合規主要是遵循會計準則。前者需要企業制定內部控制制度并有效執行，后者則需要規范各項業務會計核算方法。

企業合規運行包括三個階段：一是識別不合規事項；二是制訂合規方案并整改；三是持續化合規運行。其中制訂合規方案并整改是最具挑戰和難度的一環，其難點在于 ：

合規標準的適度性以及與業務側的共識

內控指引通常為原則和指導性規范，規定企業需要建立哪些內控制度以及設置哪些控制點，但在控制流程長短、控制節點多少、授權的范圍和尺度、審批的并行或串行以及線上或線下、 控制記錄的形式等方面并未做出過細規定，而是給了企業自主權，因此，如何把握合規標準的尺度和適度性，不形式化和過度化，既能達到合規要求又不影響經營活動的效率，真正發揮內控的風險防范價值，平衡好合規要求與流程效率的關系，是一項既需要極強專業判斷又需要極高管理藝術的任務。

與此同時，內控制度和會計準則的執行覆蓋企業全部業務活動，需要業務側的配合與協作， 因此就合規標準與業務側形成理解與共識，實現剛性要求與自主執行相結合，避免強推強壓，對內控執行的效果和可持續性都具有極大作用。

合規方案落地的信息化支撐

合規方案通常是流程和工作方法的結合，其落地執行一是需要建立制度保障 ；二是需要 IT 系統的強力支撐。隨著企業數字化轉型觀念的普及，IT 系統已經得到廣泛應用，普遍將內控融入流程，并將流程嵌入 IT系統中固定下來。但是，像收入確認、合同資產確認、項目費用核算與分攤、研發費用歸集等場景，仍然缺少成熟的市場化的 IT 系統支撐。這些場景貌似是財務事項，但實際上都基于業務系統計算出每期入賬數據，再傳遞到賬務系統生成憑證的過程。有些行業的計算復雜度非常高，但當前 CRM、ERP或其他系統基本都沒有成熟的功能可以使用，只能通過自行開發或委托開發的方式解決，成為合規路上的一個障礙。

歷史業務的合規整改

歷史業務的合規整改是 IPO 企業普遍遇到的難題， 報告期內的大量業務需要追溯， 特別是“合同 – 訂單 – 發票 – 收入 – 收款”等銷售與收款循環的審計驗證，需要大量數據和檔案的檢查與核對。對于規范管理和信息化薄弱的企業，需要補簽各種內控單據和記錄，甚至需要客戶、供應商等外部單位的協助，其難度可想而知。這種情況之所以普遍，是因為很少有企業能夠未雨綢繆，各部門能夠在內控合規的要求上形成共識并下定決心，前期管理薄弱欠下的賬終究要還。

2. 財務部門在促進運營效率持續提升過程中的難點與挑戰

隨著財務價值理念的發展，財務職能從傳統的核算與監督轉向戰略推動、價值整合與風險管控， 其目的是促進企業持續改善經營管理、降本增效、提升運營效率，這一價值轉向對于上市公司和擬上市公司更為重要。

但在當前企業實踐中，財務部門的價值轉型大多還處于探索階段，受到專業能力、影響力、企業文化等多重因素的影響，往往出現財務部門自認為高價值的工作但業務側價值感知并不明顯。以財務分析為例，財務部門通常會輸出大量的數據和分析報告， 指出企業存在的問題， 但其中很多問題并不會因為這些分析報告而得到很好的快速解決。一方面是財務部門的價值自賞；另一方面則是業務側認為的指手畫腳、花拳繡腿。

二、走向業財融合：以BP為路徑，以IT系統為支撐

面對如上難題與挑戰如何破局，考驗著每位財務管理者。無論是實現內控與報告合規還是促進企業經營效率和效益，發揮財務的更高價值，除了提升財務組織的專業能力之外，將“業財融合”與“IT 系統”相結合就是非常有效的途徑。

1. 業財融合的三個層次

業財一體化

業財一體化是最基礎的業財融合，即實現業務 IT 系統與財務 IT 系統在流程、 數據上的全面集成與貫通。早期的業務一體化是進銷存系統與財務系統的打通，后期逐步實現了生產系統、人力系統、 辦公系統與財務系統的打通， 這也是 ERP 的基本理念和框架。再后來，隨著 CRM 的發展與普及，CRM 成為更專業的營銷、銷售、服務數字化平臺，與財務系統的打通更加擴展了業財一體化的范圍和深度。

業財一體化無疑為內控與報告合規提供了強力的保障，無論是 ERP 還是 CRM、SCM、OA 抑或其他專業化信息系統，內部控制與流程管控都是基本設計理念，可以保障企業各大業務循環內部控制要求。

以 CRM 為例，CRM 核心解決 LTC（Leads To Cash）流程中的全面數字化，實現“線索 – 商機 – 報價 – 合同 – 訂單 – 發票 – 收款”各業務環節的流程控制與貫通，各環節單據互相依存可追溯，與賬務系統集成后可有效保障賬務數據的完整性、存在性、準確性以及可追溯性，且可支持報價、合同、發票等原始單據的電子化存檔，既提高了銷售與收款循環內部控制與報告合規的質量，又為專業機構進行內控測試和審計驗證提供了可信賴的依據。

但隨著內控與會計準則執行要求的趨嚴、 企業自身精細化管理的加強以及新行業新業務的出現，即便是市面上最成熟的 ERP、CRM 等信息系統也會出現管理覆蓋的盲區。

仍以之前提及的收入確認為例， 由于新收入準則的實施， 需要在識別合同與履約義務、確定和分攤交易價格的基礎上，再進一步判斷在某時點或某時段確認收入。

有些行業需要根據項目投入進度確認收入，有些行業則需要對預收款在服務周期內分攤確認收入，這無疑對收入、合同資產、合同負債、應收賬款等相關業務的核算提出了更復雜的要求，完全依靠電子表格手工處理難以保證數據的準確性和可信賴性，更加需要信息系統的介入和支撐，但現有的各類信息系統幾乎沒有標準功能滿足這些復雜核算的要求，大多通過委托開發或自行開發系統的方式解決該類問題， 缺點是業務一旦發生變化或調整，便需要再次開發，靈活性和拓展性不好。

針對這些問題， 大型 ERP 和 CRM 廠商都推出了 PaaS 開發平臺，能以可視化的方式快捷地開發個性化的應用，降低了自行開發門檻、提高開發效率，同時能與自身的 ERP、CRM 等其他系統進行緊密集成融合，成為解決內控與報告合規信息化盲區的關鍵方式。

財務業務化

< 業務財務價值目標 >

財務業務化即大家通常所說的業務財務，財務部門在豐富專業知識的基礎上，了解所屬行業和業務，通過對經營活動的專業分析與判斷，識別經營風險與異常，推動經營管理的改進，提升運營效率與效益。但如前所述，大多企業處于探索和構建方法論的階段， 突出問題表現為財務側的高價值工作仍表現為識別與建議層面，即可以發現問題并提出建議， 但問題的真正糾正和改善卻非常艱難。其核心原因是缺少 “財務推動”的環節，這又與財務工作的觀念有關，諸多財務工作者會把業務財務的工作邊界定位在提供數據、 發現問題和提供建議上，認為問題的解決是業務管理者的職責。

但實際上，業務財務的目標和工作邊界不應止步于提供數據、發現問題和提出建議， 而是推動企業經營問題的真正解決。確實企業經營問題的解決要依賴于業務側的認知、共識和行動，而推動業務側對經營問題形成理解、共識和行動恰恰是業務財務的更高境界和最終目的，這就需要財務部門補齊 “財務推動力”的關鍵一環?；诖?，我們重新審視業務財務，并進一步分析財務推動力。如下圖所示 ：

< 財務分析體系框架 >

我們以典型的財務分析為例，財務分析的起點是數據，但輸出財務分析報告、 發現問題并提出管理建議， 并不是財務分析的終點，真正的終點是推動財務主張和管理建議落地， 并真正促進經營目標的達成以及運營效率與效益的提升。從數據到價值變現經過了流程層、監控層、洞察層、推動層、目標層五個層次，每達到一個層次，作用與價值就增加一個層次。這其中真正的難點與價值作用力在于推動層，即在財務通過專業分析與洞察，發現問題并提出觀點或管理主張后， 還要通過“財務推動力”進一步推動業務側也意識到這些問題，并推動共識目標，推動制訂措施，推動措施落地，并持續跟進改進效果。只有經過這一系列過程，才能真正發揮財務分析的真正價值，實現從“紙上談兵”到“戰場勝利”的實質性貢獻。

我們再進一步討論下至關重要的財務推動層，如下圖 ：

當我們通過監控層識別洞察出風險或異常后，通常需要經過以下過程 ：

1. 同步信息 ：與業務側同步發現的經營問題或異常，在此過程中有可能會發現財務理解或判斷有誤。
2. 引起關注 ：就相關問題或異常引起業務側的關注或重視。
3. 采取本職行動 ：對于財務側自身采取措施就可以解決的問題，財務側及時采取行動糾正問題。
4. 達成管理共識 ：對于財務側無法獨立解決的問題，與業務側充分溝通，促使業務側理解問題，并對管理目標形成共識。
5. 提出管理建議 ：就相關問題向業務側提出管理建議或管理主張。
6. 推動建立管理機制 ：就共識后的管理目標或管理建議與業務側商討解決方案，并推動形成管理機制。
7. 推進效果跟進 ：跟蹤解決方案的落地情況，持續跟進執行結果。
8. 管理層溝通 ：對于與業務側無法形成共識但必要的事項，進行更高層級的溝通，進行高層決策。

由上，財務推動是個復雜的過程，財務人員除了需要具有扎實的專業知識，還需要具備良好的溝通協調能力和推動能力，甚至是極強的心力，其核心不是制定簡單粗暴的財務規定，而是與業務部門充分的共識共建，是業務財務最具挑戰的環節，但也是業務財務發揮真正價值的關鍵環節。

推而廣之，全面預算、成本管理、項目管理、應收管理等諸多財務工作的邏輯亦是如此，都包括流程層、監控層、洞察層、推動層、目標層五個層級，構成了新的財務管理體系。但無論哪個財務管理領域，發揮財務推動力，將財務管理建議和主張落地，發揮真正價值，都是各財務管理領域的價值重點。如下圖所示 ：

業務財務化

業務財務化是指業務管理者要具備一定的財務知識和財務思維，做到理性決策、科學經營。這是最高層次的業財融合，是財務側與業務側在科學經營道路上的雙向奔赴。

業務管理者，特別是一線業務管理者通常有著較強的營銷或技術背景， 有著豐富的營銷經驗和市場敏銳度，但由于專業背景和經營目標壓力等原因，在日常的經營互動中，實現理性決策、科學經營往往有一定挑戰?；诖?，讓業務管理者具有一定的財務知識和財務思維，可以幫助業務管理者更加全面理性地理解經營，洞察經營的本質和邏輯，實現理性決策和科學經營。

稻盛和夫曾多次提及管理者需要具有財務思維，他提出 ：

• “經營者必須懂會計，不能充分理解儀表盤上數字的意義，就不能說是一個真正的經營者?！?/li>
• “如果說法律是政治的語言，那么財務就是商業的語言。理解了財務，你才能透徹理解很多商業的基本邏輯?！?/li>
• “財務就像透視戰略的 X 光，懂財務的管理者和企業家能從財務報表上看清企業的發展戰略和成長性?！?/li>

華為的財務體系、財務價值具有理論界和實踐界都公認的領先水平， 形成了非常成熟且行之有效的業財融合理念和方法論， 其底層仍然是業務與財務的雙向奔赴。任正非曾提出，各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的干部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，只有形成混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點， 在積極進攻中實現穩健經營的目標， 使公司推行的 LTC、 IFS 能真正發揮作用。這在財務人員要懂業務的基礎上，也強調了業務人員要懂財務，雙向奔赴，只有這樣才能補齊不同角色管理者各自的短板，對企業經營的邏輯和短板更好地進行洞察發現，形成合力高效共建，讓決策更合理、經營更科學。

業務財務化的核心是讓業務管理者具備一定財務知識和財務思維， 而財務思維則是運用財務學理論和知識進行科學思維的一種思想活動。財務思維有很多，在這里列舉了與業務管理者相關度較高的幾點，供大家參考。如下圖 ：

需要說明的是，業務財務化的核心是讓業務管理者具有一定財務知識和財務思維加持，能夠更加全面、理性地看清經營現象，合理決策、科學經營，而并非是讓業務管理者完全按照財務思維去經營，那樣會阻礙經營管理者的敏銳性、 機會感和決斷力的發揮，所以度的把握和集體討論決策至關重要。同理，財務業務化亦是如此，財務人員要具有業務意識、服務意識，懂業務、分析判斷、溝通協調、風險控制仍然是核心，而非無原則地遷就和遵循業務。

業務財務化是最高層次的業財融合，更有利于業財融合的落地和價值發揮。但由于管理者之間的角色差異、局部立場差異、認知差異等原因，實現起來最具挑戰，也更需要依托開放協作的企業文化。但是，財務管理者對于業務財務化的觀念引導、堅持不懈的知識分享和賦能仍是行之有效的策略和路徑。如下圖 ：

三、財務BP體系建設

財務 BP 體系是業財融合落地的關鍵路徑， 特別是“財務業務化”和“業務財務化”兩個維度的落地， 如果沒有財務 BP 體系的保障幾乎沒有落地的可能。

財務 BP 體系的核心是建立財務 BP 組織、 明確定位與工作目標、制訂工作內容、 設計績效評價、建立工作方法論。其中明確財務 BP 組織的定位與目標至關重要， 這也是工作內容、績效評價、工作方法論的前提， 并且也是需要與業務側高度共識的頂層設計，否則就會形成財務 BP 工作中財務要求與業務期待的不一致，造成“擰巴”的尷尬狀況。

BP 組織的定位和工作目標由企業經營管理的重點決定，但總體看一般包括三個方面 ：

第一， 助力 BP 所在經營組織達成經營目標 ；

第二，在所在經營組織內落地各項財務管理體系 ；

第三，促進所在經營組織經營能力和經營效率的提升。

以下為筆者所在公司某年度財務 BP 體系的工作框架，供大家參考 ：

四、IT系統的建設

通過以上闡述，不難看出 IT 系統在內控和報告合規、 業財融合過程中的重大支撐作用，甚至關系到合規和業務融合落地的可行性。隨著 ERP、CRM 等專業 IT 系統設計理念和云計算、大數據、AI 等 IT 技術的發展，IT 系統已經不再是流程執行和業務信息化的工具，而是演變成經營管理思想落地甚至戰略和商業模式落地的支撐。

以應收賬款管理 IT 系統為例，傳統的應收賬款管理僅是對應收賬款進行核算以及賬齡分析，即是一個流程型和核算型的系統。而現在的應收賬款系統則應在流程、應收核算的基礎上，形成銷售、運營、財務協同管理的信息化平臺，為各角色提供管理界面和工作臺，支持應收賬款的逾期穿透、收款預測、分類推動、債權保護等核心場景，使系統具備運營管理的能力，不但覆蓋數據管理，還覆蓋行為管理，讓應收賬款管理系統性地獲得 IT 系統的支持，真正發揮在提高收款效率上的價值。

如下圖所示 ：

推而廣之，新一代的IT系統不但是流程和內控執行、業務數據化的系統，更應該以支撐體系化管理機制為導向，讓IT系統不但具備流程、內控、數據化的能力，還要進行支撐、穿透、推動等行為管理，成為支撐運營管理和協同管理的工作臺，甚至成為支撐戰略和業務模式落地的平臺。如下圖所示：

五、結語

財務管理者在企業內控與報告合規、促進經營效率與效益提升方面大有可為，在IT系統的支撐下，建立業財融合體系，發揮財務專業洞察力和推動力，是達成以上目標、為企業發展發揮專業價值的重要途徑。本文意在從相關方面給財務管理者提供一些思路的參考，因水平所限難免有不足之處，歡迎廣大同行交流指正。

本文選自紛享銷客最新?？?strong>《上市公司如何打好合規與增長雙贏之戰》。