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在做B端產品的時候，想必大家都有些感悟。作者分享了他在做B端產品經理時的心路歷程，分享關于自己的所見所聞，一起來看看吧。

距離上次產品經理胡言亂語系列文章發布已經過去一年了，這一年中，我從傳統的乙方軟件公司跳槽到了國企做農業供應鏈系統，過程中工作方式、工作思路的碰撞如同翻江倒海，其中酸甜苦辣，如人飲水。適逢年底，把自己在各種名為產品經理學習群，實為產品經理摸魚、相親、縱論天下大事的茶館中的胡言亂語，摘些一二，匯集成篇，算是重啟寫作的起點吧。

注意！以下內容想到哪兒寫到哪兒，產品設計干貨幾乎沒有，基本都是一些心路歷程的片湯話，如果你正在劃水，就往下看吧。

一、高層的決策以及產品經理的理想主義

產品經理的進階往往經歷：

1-?看不到山、2-?看山是山、3-?看山不是山、4-?看山還是山四個階段，依次對應了?1-?問題在哪兒??2-淺層問題?、3-?深層問題、4-問題的本質。我在過去一年中，逐漸嘗到的看山還是山的味道。

對于企業來說，山是什么呢？我給不出一個標準的答案，我講個故事吧。

我們在做B端產品時，總是提降本增效，而標準化無疑是重要的解決思路。之前給奶茶店做OMS系統，一筆訂單按道理來說應該扣減相應數量對應規格的杯子的庫存，結果一個月下來盤點，發現物料的消耗和ERP里的庫存記錄差異很大，已經喪失了按照庫存損耗情況自動補貨的意義了。后來和某知名茶飲企業交流，發現人家根本不是這么玩的，而是約定了這批貨建議出多少杯奶茶，在一定范圍內，賺多了，多的錢按照比例獎勵給店長（而不是所有店員），賺少了，沒有超過范圍也沒事（這樣的話，店員也可以自己做幾杯自己喝，當福利了）。系統要做的是給店長預警物料使用情況，店長可以根據實際情況要貨。

給便利店做凍品的時候也是。凍品需要保溫袋，有大的有小的，可以用一個大的一起裝，也可以用幾個小的分開裝，企業老板就想讓我們根據貨品的種類，自動指定用大的還是小的，及對應的數量，以降低包裝袋濫用帶來的上升成本，不想讓店員浪費，讓我們做系統功能。后來我們調研下來，發現功能做出來，也執行不下去。后來也是推薦了類似上述的這種管理方式，反而把浪費降低了。

我現在做農業，其實也有這種感覺，就是公司肯可能并不需要管理到基層派出點的每一個物料，每一個員工，而是將基層團隊的leader管理好即可。公司更應該做的，是把好的經驗，好的工具提供給基層團隊leader，然后設定好紅線就行了。

從用例的角度來說，員工在業務用例中充當了業務工人的角色（business?work），是系統的一環，所以我總是認為不要讓業務工人做復雜的邏輯判斷，做固定的幾個標準動作即可，這樣會極大的提升系統的運行效率。但是人畢竟不是程序，人會出錯，人有小心思，企業仍需要人發揮主觀能動性去應對未考慮到的場景，完全卡死基層員工的操作，反而帶來了系統整體運行成本的增高。

以前做乙方，有些管理上的東西還不能理解，沒法對ROI（成本/收益）這種思考方式有真切的感受，現在到企業里，真切的和業務攪在一起，有些事情才理解了，為啥老板否定了一個看起來很完美的功能。

一個復雜的問題，不是上線一個功能就能解決的，涉及到反反復復的工作方式的調整，培訓，試點，與各方達成一致意見，和基層員工斗智斗勇，確定管理方法，完善對應的規章制度，權衡成本和收益，那這個事情才可能有一定幾率推下去。所以應該重復理解事物的復雜性，多面性，應該注意到我們提供的解決方案應該是一個包含了系統功能的管理辦法。

所以我們總結一下，產品經理的理想主義是什么呢，是認為系統的運行嚴絲合縫的，是認為寫成程序的東西才是解決方案，是不計成本的精巧設計，顯然，這些理想主義和老板決策是南轅北轍的。本質上來說，是期望一擊必殺解決所有問題的理想。

我曾經表達過我的思維模型是：發現問題，分析問題，解決問題，反思復盤，可能并不使用所有場景，但是卻比較簡單的讓我們能夠面對一個陌生的領域、工作時，快速打開局面。世界是由一個又一個問題構成的，他們相互交織，拔出蘿卜帶出泥，可以說沒有問題就沒有我們當前的世界，所以正確認識世界的前提，是承認永遠有問題，同時永遠不要在一個變化的世界中追求“為萬世開太平”的理想主義。但是也要明白，我們不會是西西弗斯，事物還是會螺旋上升的。

二、未來屬于全生產流程的產品經理

產品經理如何存在呢？存在是未來的預演，如何存在決定了產品經理是否有未來。我們思考一件事物存在的意義時，通?？梢允褂脢W卡姆剃刀法。把它去掉，看看事情因此發生了什么改變，我們來看一個示例：

市場部門捕捉到了一個商機，交給銷售部門，銷售部門成單后交給產研部門設計解決方案，產研部門完成系統開發后，交給實施團隊進行系統部署，培訓，實施團隊交付完成后，交給運營團隊跟進。

非常完美，如果各職能部門都能高質量的將輸出物交付下一環節，并在出現問題時，積極承擔對應責任，我們認為整個體系還能正常的進行下去。但是墨菲定律告訴我們：如果一個事情會出錯，那么這個錯誤就一定會發生。在快速發展的市場環境中，精巧就是僵化的代名詞。所以有些大公司基于貪心算法做對了所有決策，但是卻在殘酷的市場競爭中敗下陣來。

原因在：

1、各部門只會對權力的來源負責：企業中各部門的權力來自于上一級組織，那么各單位則只會對它的上級領導負責，此時部門的中心則與真正要解決的問題，發力的方向產生偏移；

2、生產的所有環節都負責相當于沒人負責：如果一個產品失敗，需要市場、產品、研發、運營等部門共同承擔，則實際沒人對最終的失敗負責；

3、生存對部門來說是第一要務：何組織都天然趨向壯大自身，同時相較于開拓，組織又天然的傾向于避免犯錯以求得自保，這就導致了部門的目標會與公司整體的目標存在差異；

在這種情況下，我們需要什么樣的產品經理呢？我的答案是：全生產流程的產品經理，并踐行以產品成功為最終目的，以產品經理為主導，并與技術，業務運營形成鐵三角項目組，對產品進行全生命周期，全生產要素的強矩陣管理模式。

不同于項目管理，項目是利用有限的資金，有限的時間去完成的特定的質量標準，完成一個符合我們預期的產品，是以產品的成功交付作為目標的臨時性工作，而產品經理是需要伴隨著產品的引入、成長、成熟以及衰退，對研發資源，數據資產，運營策略等進行全要素的管理。

這種情況下，全生命流程的產品經理將會以產品包作為管理對象，而非產品本身。

• 狹義的產品（product）：指具有某種特殊物質形態和用途的物品；
• 廣義的產品（offering）：即根據產品包，指人們通過購買而獲得的能夠滿足某種需要和欲望的物品總和，它既包括具有物質形態的產品實體，又包括非物質的形態的利益；

任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上呼喚：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！“讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗”?。

所以我認為，未來屬于全生命流程的產品經理，并具備以下特點：

• 產品經理會更加貼近市場，貼近業務，無論是B端還是C端；
• 部門的組織方式將會發生改變，部門管建，鐵三角管戰；
• 更加奉行長期主義

結語：產品經理的圍城，以及體制的馴化

在我的第一份工作中，我其實習慣于角色的模糊不清，我總是主動的承接各種工作，從運維到運營，再到產品，甚至實施與商務，這讓我感受到了火山噴發般的生命力，一切都是新的，一切都有無窮的可能性，憑著一腔熱情推進事情。

后來我換了一份工作，更清晰的角色定位，更清楚的工作流程與方式，但是無時無刻的審視與盯鍋大賽，一度讓我無所適從。很多朋友應該和我有一樣的經歷和感受，無所謂對錯，遑論整頓職場，任何一個成熟的組織，一個成功的體制都有它獨特的組織方式以及其跌宕起伏的演變流程。

我在青蔥歲月中，因為一個人看了一本書–《小王子》：

書中狐貍對小王子說，請你馴化我，馴化，就是創造關系。而對于產品經理來說，是一個人對一個組織在建立關系的過程中，組織對他潛移默化的異化，這個過程，同樣也是可能性收斂的過程，可惜我們無法和任何一個人，任何一個組織天長地久，否則圍城也沒有這么難受。小王子會離開狐貍，公司也更像一個流水席，在個人與組織的對抗、妥協、平衡的過程中，永遠記得審視能讓自己獨立存在的核心競爭力，回答我為何會來，以及我為何會存在的問題。任何更多的逆來順受，都來自于不負責任的對每一個抉擇“對對對”的漫不經心，那么我們就真的陷入了圍城。

最后，在這不知持續多少年的寒冬里，我希望和大家表達我的一個堅持：

保持勇氣，盡力而為，允許一切發生！