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這段時間，有關(guān)東方甄選、董宇輝的事情在網(wǎng)絡(luò)上掀起了熱烈討論，那么如果換個角度來看，我們可以得出怎樣的結(jié)論呢？如果將這一事件映射到AI上，我們又可以怎么解讀？一起來看看本文的分析。

東方甄選董宇輝的事前陣弄的沸沸揚揚，當我們從人的角度去解讀這類事件的時候更多的就看到利益分割、人品道德、權(quán)謀武功等等，等等，而如果從這個角度去解讀就會關(guān)聯(lián)到過去發(fā)生的無數(shù)的事件，然后就像西游記一樣，九九八十一難主打的其實是個重復(fù)?？匆粋€還有意思，看多了實在沒意思。

如果我們換個視角，開個腦洞的話就會發(fā)現(xiàn)這類事件的另外意義：公司的存在意義其實在被削減，如果遍地都是董宇輝，那公司意義不大了，更適合梅蘭芳這樣的班主式的運作方法。

一、京劇班子其實不是公司（可以對號入座，現(xiàn)在還有）

工業(yè)化催生了公司這種形式，并讓其發(fā)展壯大，核心原因是什么呢？

在生產(chǎn)制造過程里，生產(chǎn)資料本身的權(quán)重很重與人力資本、資本必須緊密結(jié)合才能完（沒煉鋼爐沒法煉鋼）成整個生產(chǎn)流通的過程。形象講必須大規(guī)模對人進行組織，大規(guī)模組織就需要分層分工、需要流程、需要組織，然后公司就誕生了。

在這種體系下，從價值創(chuàng)造過程來看，每個人創(chuàng)造的價值相對平均，有差異但不是悟空和獵戶的區(qū)別。CEO很多時候是掌控了經(jīng)濟分配的權(quán)利而強大，喬布斯、馬斯克類的還是少的。

那京劇班子是什么差別呢？

第一個火的那個人就是最大的生產(chǎn)資料比如當年的梅蘭芳，其次是價值創(chuàng)造極其不均衡?；ヂ?lián)網(wǎng)造就了這種趨勢。擺地攤的時候厲害的銷售和差的銷售每天銷售額可能是1萬和1千的區(qū)別，現(xiàn)在則是10億和1千的區(qū)別。

這時候如果火的這個還不是老板就會出各種事，典型就是：臺柱子覺得拿的少了，老板覺得我也差不多了。老板擁有組織上的權(quán)利，臺柱子擁有經(jīng)濟上的權(quán)利，但公司這種組織其實是以經(jīng)濟權(quán)利兜底的。（國家其實是暴力和力量兜底）

這種雙元體系就不可能平衡，所以今天徒弟和師傅鬧起來了，明天董宇輝了。

最根本的原因是，一旦這種形態(tài)，它就不適合弄成公司的形式，或者說和傳統(tǒng)的公司不太一樣，可能需要更像合伙企業(yè)，這在律師、會計師事務(wù)所常見。

這時候誰牛誰上，能力，經(jīng)濟權(quán)利，組織權(quán)利統(tǒng)一。

這就是京劇班子模式，那時候甚至合同都沒有，干一年，年底分錢，如果用你，過完年吆喝你，不吆喝你就別來了。

這是怎么樣的一個震蕩過程呢？

先是小摩擦，然后僵持，然后自立山頭，自立山頭后回頭想想得做大做強，這時候就一旦江山代有才人出就回到第一步。

超級中心化化后，當中心變成二元的，那就注定是非穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在的智慧好像處理不了這事。

二、公司形式的重構(gòu)

如果這類事變的越來越普及，公司的形式會重構(gòu)的。

這時候畢竟還有一些共通的事，比如行政、比如財務(wù)、IT、人事，雖然這部分已經(jīng)變的很薄，但沒有也不行。一人搞一攤可能成本太高，對大咖可能不是事，但對很多人估計不想花這錢，也沒這能力，所以MCN就應(yīng)運而生（得搞定平臺等）。

圍繞著分成比例會產(chǎn)生激烈對撞。一邊嘗試壟斷定價權(quán)，一邊要拿回來。

但這一定是過渡形式，崛起的主播一定是想自己干，在正常的情形下，他們的勢能一定越來越大，達到一定程度就是老羅，這部分會壓到組織那部分的共通價值。

MCN部分其實適合工具化。當你像云服務(wù)一樣，拿走你該拿的，那大致沒問題。

只有AI大幅進展，才可能真正形成這樣工具。

需要大量的真正的和人一樣的Agent，每一個要能獨立的完成職能性工作。

這時候假如董宇輝要自己比劃了，那除了必須人介入的比如直播、選品，所有其它繁瑣的事全部交給這個平臺。招聘有招聘的Agent，IT有IT的Agent。

這時候的分工模式是：牛的人讓自己更?？坎町惢嶅X；充滿AI Agent的平臺（原來公司的很大一部分職能）靠服務(wù)賺錢。

這還真適合在直播這領(lǐng)域做，這領(lǐng)域先天數(shù)字化程度極高，生產(chǎn)制造過程其實簡單。

（過去設(shè)想的各種組織形態(tài)，未來恐怕那個都不是，而是一種星系型的組織）

圍繞強個體，很少的人，一個基礎(chǔ)的工具構(gòu)成未來的公司的形式。

很少的人都是什么人呢？

差不多等于現(xiàn)在的CXO，然后做精簡到最優(yōu)。

這幾個人大家一起做個拼盤，讓核心技能匹配自己的事業(yè)，比如總該有個人負責選品，有人負責出鏡吧。

那為什么說這是公司形式的重構(gòu)呢？

因為這個時候組織就是算法。

留了一部分給上層給人，但大部分和項目、運營相關(guān)的事算法化了。

三、新式做大做強

這種形式的人效其實可以做到很高，比傳統(tǒng)公司比如?？低暶磕隂]人160萬的銷售額要高很多倍。但會有個天花板，這個天花板可能就是個人的天花板，到這個天花板后很難突破。

由于欲望的無邊界特征，還是會有相當?shù)娜擞幸环N擴張的沖動。

怎么擴張呢？

一種就會變成師傅徒弟制，從經(jīng)濟角度看就是賺個人成長的錢。但把道德體系和經(jīng)濟體系糅合在一起后，事情變的很麻煩。怎么給師徒名分情誼定價呢？所以這是一種可以整，但不能太大，也不能太強的方式，具體看人看命。

一種就自己再變成現(xiàn)在的MCN，重復(fù)過去的老路（新版大丈夫當如是與彼可取而代之！無限循環(huán)又來了）。但MCN要有掌控力，必須獨特資源，否則為啥香港當年那么多黑幫片。也不是什么好路數(shù)。

當然還有一種就是多大屁股穿多大褲衩，不要做大做強，能干點啥干點啥。

最后一種就比較理想了，用馬克思的話說，叫自由人和自由人的聯(lián)合。

都沒那么缺錢，真想一起長遠互利協(xié)同，本質(zhì)要來到這里。

這其實是一種更為復(fù)雜的組織關(guān)系，這時候每個個體的都是絕對差異化和個性化的，還沒人能像秦始皇一樣鎮(zhèn)壓各種差異，每天大家自己協(xié)調(diào)其實也是受不了的。

說回來就還是需要工具，更智能的工具。

只有每一方都讓渡一部分權(quán)利，讓這種權(quán)利變成不單獨依賴某一方這事才可能。否則怎么解決信任問題呢？碳基對碳基的信任構(gòu)建成本超級高。不具有一般性，其實就沒法擴張。

碳基對硅基的信任構(gòu)建相對容易些，大致相當于玄幻小說里說的：起誓對公平之神說，不是就說說，你起誓回頭這部分的兌現(xiàn)不歸你管了。落到技術(shù)上就是經(jīng)常說的智能合約。

參照：AI+區(qū)塊鏈=？

四、回到AI

說董宇輝其實是蹭個熱度，本質(zhì)還想說AI。

我們都說AI會讓各種應(yīng)用重做一遍，但重做成什么樣呢？

為什么做來做去大家還很難跑通自己的商業(yè)模型呢？

結(jié)合上面這個例子很容易看清。

不是不需要，是智能不夠，新的工具出不來。

AI工具和過去工具最大區(qū)別在于它要是自主行為體。

Word你不讓它動，它是不動的；但AI工具其實需要根據(jù)各種情形，自動處理場景下的問題。

這是個機會，類比過去Windows下的共享軟件、移動互聯(lián)網(wǎng)的APP可能機會更大，但不怎么成熟。

真想做好，要在技術(shù)和場景間做復(fù)雜平衡和選擇。

參照：從手機App到AI原生應(yīng)用

小結(jié)

很多行業(yè)里的人會經(jīng)常提下代ERP，我直觀上下代ERP根本不是ERP，因為你面對的組織對象和模式變了（不變就是微調(diào)，不是下代）。而它要真想啟動也不可能從原本的ERP上啟動，那地兒生產(chǎn)關(guān)系太復(fù)雜了，生產(chǎn)關(guān)系重構(gòu)的成本比技術(shù)進步帶來的收益大很多倍，可能需要從產(chǎn)業(yè)形態(tài)比較新的地兒開始，比如直播。