現在，許多傳統企業都面臨著數字化升級的問題或局面，而在這之前，我們或許可以做出一些前置思考，比如傳統企業與數字化企業的認知差異點究竟體現在何處。這篇文章里，作者就分享了他的看法，一起來看一下。

本篇是傳統企業數字化升級的第二篇，關于數字化升級一些碎片點的思考，下一篇為如何打造“以用戶為中心”的經營管理體系。

以下，enjoy。

一、數字化企業與傳統企業認知上的差異點

1. 定位不同

數字化升級對傳統企業來講，首先是重新定位。

傳統企業的定位更多是**業務公司，數字化企業的定位更多是做**業務的科技公司，比如，我愛我家，定位是國內領先的基于數字驅動的居住服務運營商，貝殼，定位是居住產業數字化服務平臺。（上述定位描述來自于兩家企業的官網）

2. 著眼點不同

傳統企業考慮的是向**用戶賣什么產品（服務），著眼點是怎么達到更好的業績，著眼點落在業績上，圍繞影響業績的因素去開展工作，業績是第一目標，用戶價值是實現業績的手段。

數字化企業考慮的是為**用戶提供**價值，著眼點是怎么更好的為用戶創造價值，著眼點落在用戶價值上，圍繞影響用戶價值的因素去開展工作，用戶價值是第一目標，業績是用戶價值實現后的自然而然的結果。

比如鏈家曾經的“真房源”，對鏈家來講，是用戶價值，所以鏈接要做，對其他房產中介來講，直接影響業績，所以不做。

二、數字化最關鍵的點在于老板的認知

1. 老板的決心

是堅信數字化能帶給企業更好的未來，還是隨波逐流，別人做所以自己企業也要做。

2. 老板的預期

• 時間預期。數字化是長期的過程，不可能一蹴而就，尤其是第三產業數字化，管理體制的改革更需要時間落地；
• 難度預期。數字化還沒有完整成熟的方法論，都在摸著石頭過河，且市場環境多變，難度不亞于從零到一重新創建一套商業體系；
• 投入預期。數字化建設需要較大投入，且回報周期較長，要以年為單位來評估。

3. 老板的做事風格

• 管理以及執行落地上充分授權，而不是事必躬親；
• 執行落地和原有經驗產生沖突時允許試錯。

三、數字化的終極好處，是幫助企業構建自驅動的增長飛輪

1）企業的核心戰略之一就是聚焦于構建自適應的增長飛輪并不斷增長，如亞馬遜，一直致力于為客戶帶來“更多選擇、更低價格、更快配送”的用戶體驗；

2）目前新增流量幾近停滯，互聯網進入下半場，流量思維開始讓步于用戶思維，通過更好的運營體系打造更好的用戶體驗，由用戶轉介紹帶來更多新增用戶，成為更有效的增長飛輪選擇；

3）不同企業運營體系的核心點并不相同，要從用戶價值出發，尋找企業能夠滿足的最大用戶價值。

四、傳統企業數字化升級的第一性原理

1）如果以企業所交付的商品屬性的不同來對企業進行分類，可以分為兩類，一類是生產型企業，所交付的商品是實物型商品，比如服裝生產企業；另一類是服務型企業，所交付商品為純服務型（虛擬）商品或者服務型（虛擬）商品+實物型商品，比如咨詢公司或者餐飲企業；本文所指的傳統企業，既是指第二類的服務型企業。

2）傳統生產型企業數字化升級的第一性原理是用新技術重構商品生產過程，使商品的生產與使用實現數據化。

實物型商品的生產與交付中，人是工具，人的情感、意識等等并不能影響這類商品的生產與交付，所以，生產型企業的數字化，新技術的使用是手段，讓商品的生產與使用變為數據化是目標，比如在商品合格檢測上，用視覺技術取代人工，比如用柔性供應鏈技術，來實現更合理的原材料采購，比如將只能抽水的傳統機械水泵改為能根據抽水量多少來智能調節水泵轉速的只能水泵。

3）傳統服務型企業數字化升級的第一性原理是構建“以用戶為中心”的經營管理體系。

服務型商品的生產與交付中，人并不是工具，人的情感意識直接影響到大服務的生產與交付，甚至可以說，人就是服務本身，所以，傳統服務型企業的數字化，要通過新型經營管理系統來幫助員工更好的為用戶提供服務，也就是要構建“以用戶為中心”的經營管理體系。