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榮耀標識產品經理如何集結各方力量，推進需求落地？
接上篇，在「2023年末，談談對產品經理的理解...」中，筆者提到產品經理職責之一便是推進產品目標的落地，那么話不多說，讓我們來聊聊此事。
如果說產品文檔是展示產品內秀的舞臺，那么推進需求，就是一種能夠令產品經理散發個人魅力的藝術形式。
首先，也是最重要的一點：你需要充分地了解你要做的事情。
在一些相對大一些的公司，很多產品同學在大多數情況下，扮演的都是傳聲筒的角色：
你點開消息推送，發現被人拉進了一個新群，不出意外的是，這群里有好多人你都不認識。當群中的某位向你簡明扼要的闡述了一下需求背景以及希望你要做什么后，你腦海中出現的第一反應便是，這事兒我要找誰做？想清楚哪位研發負責后，快速選中聊天記錄，然后轉發給那位負責的研發同學，或者直接把他拉進群里。
任務完成！如果這位負責的研發同學，說這不是他的事兒，得找xxx，你再把以上會話記錄轉發給對應業務線的產品……如此往復操作，直至事情解決。
筆者曾經也這樣做過，可后來筆者自悟，覺得這樣做還是很不負責任的。
如果需求發起方，人脈廣一些，能很精準的直接與可以解決問題的人員溝通上，那這樣的產品同學們，豈不是就失業了嗎？歷史也證明了這一點：傳聲筒也被電話的誕生所永久的淘汰了。
當產品經理拿到需求前，無論需求來源是領導還是其他業務方，又或者是自創還是數據、用戶反饋，在這之前，一定要去了解需求的背景是什么，從而去判斷需求的真偽。做事情講究有因為有所以，在創收增效為導向的公司更是如此。如果一件事情，作為產品經理的這位同學都不知道為什么要做這件事、該不該做這件事，這種情況下除非你是超級大老板兼任產品，否則很難有同學愿意配合你把此事做好，結果大概率就是需求被當做皮球一樣踢來踢去。
我們假設這個需求是個要做的需求，也就是真需求。偽需求就要擋回去，當下思考不清就不要給結論，回頭和領導對一下再給答案。這個后續會再出一篇文章來展開討論。
當你搞清了需求背景，理清了方案，產出了文檔，下一步便是去尋求各方幫助，幫你把需求落地，讓需求有始有終，然后在項目成員的默默注視下，接受領導、用戶以及數據的檢閱。
在整理方案時以及產出文檔的過程中，你需要對整個需求會涉及到哪幾方，哪幾部門有一個大致的思考。需求點所要用到的關鍵數據的流轉過程：數據怎么產生，由哪來，到哪去，如何存儲，如何請求……
當整理好方案和文檔后，你要對以上問題有個交代：哪些是你已知的，哪些你還存疑，需要向哪部分技術同學找到答案。此外，弄清楚這些事情，你也才會知道，你到底需要獲得哪幾方力量的幫助。
在交代任務之前，筆者經常會提前找時間，與各方力量提前聊聊需求。首先，這種方式通常不適用于需求被傳達的較為具象。
舉個例子，如果需求傳達時的場景是各方力量以及對應的領導俱在，由老板拍板定下的，有明確的方向性的需求的立項過程；又或者由業務方拉會提出的緊急需求，通常是處理較嚴重的線上問題。在以上例子所對應的情況中，需求有明確的緣由，有明確的高級別的指令人，在這種情況下，大家往往就算再有情緒，也會因事情的重要性及緊急程度，而心往一處想，勁往一處使。
如果需求被傳達的較為抽象，比方說你的領導和你說：“我覺得目前我們這個項目可能在某方向上做的還可以，但是從數據上看，某方向上還不足，看看想想辦法解決一下”，又或者是突然被叫到一個群里，領導在群里留言，“xxx支持一下”，或者由你自己通過競品分析等方式發現了一些不錯的迭代策略。在這幾種情境下，需求十分不清晰，只是拋出了問題，可能你自己都不清楚問題要怎么解決。那么在這種情況下，要如何帶著方案，集結各方力量，推動需求落地呢？
首先，我們不談如何產出針對需求的解決方案及文檔，畢竟本文的目的是想集結各方力量解決推動需求落地。
這個時候，帶著方案與各方力量提前聊聊，可能會有意想不到的效果。
求人辦事兒要帶著誠意，這個道理可謂是再簡單不過了。從產品經理的角度，這個誠意，筆者從兩方面把他拆開解讀：
其中一點便是對需求背景了如指掌。除了宏觀上的為什么要做這個需求，發起方是誰，要解決什么問題，一期做成什么樣，需求何時上線等等。還有便是對于需求背景的數據支持：包括因為什么數據，當下數據是多少，所以要解決什么問題，才佐證了哪些需求的必要性。
為什么說理清需求背景，算是作為產品經理的誠意之一呢？
大家來公司幾乎都是為了賺錢的，就算不是為了賺錢，也都會帶有一定的目的性。這世界上對你能夠不求回報的付出的人無外乎父母和愛人，就連愛人可能也會帶有一定的目的性。同事關系更是如此。同事之間的談判，你做多些我做多些，就算不是為了當下的利益爭奪，也是為了日后的互享便利。所以，能把要做之事的前因后果講清楚，通過你理清的需求背景把你的目的輸出的有邏輯性且有說服力，便是對對方展示你誠意的第一步，這樣既可以讓對方覺得你真切的需要他的幫助，同時也是你作為產品經理基本功的展示。
試想一下，當你求人辦事兒，不講清楚前因后果以及你的目的，那不就是在要求對方，或者無厘頭、拍腦袋的一個想法嗎。如果對方反問，為啥要做這事兒，而你的回答只是“老板說的”、“運營提的”，對方只會覺得你還沒想好就來發號施令。這樣顯得你不專業且不說，還會覺得我憑什么要幫助你做這個事情，你老板和運營和我又沒關系。一旦你要求助的人，產生了對你的這種看法或情緒，整件事情恐怕很難推進下去。
除此之外，誠意還包括你的以身作則。
所謂以身作則，就是對于推動此事的積極性。換句話說，如果你自己都不對整件事情積極且上心，你又有什么理由去要求別人認真努力地完成由你交代下來的任務呢？
不過話說回來，積極性也很好理解：
首先，積極性可以被定義為不允許存在有與該需求相關的問題沒解決的情況發生，即使發生了，也要快速的解決。以筆者的經驗來看，需求不明確或者各方力量之間的配合出現阻礙，都是比較常見的“問題”。需求不明確這種出現在你身上的問題，最好的解決方式便是把需求弄明確，同時要給提出問題的人一個明確的解決時間。這個解決時間不能太久，一定是越快解決越好，同時要保證質量。個人覺得在公司這種環境下，遇到問題時，能給到對方時間上的承諾，會增加對方對你的信任感，會讓對方覺得你對這個需求是走心的，是迫切想要解決問題的，這也就是所謂的積極性。當然，如果你超時，當我沒說。
如果是各方力量之間的配合出現了阻礙，那么作為這個需求的負責人，你就要去積極的推動各方力量，保證他們之間的配合是在一個正確的節奏和目標上行進的。那這部分如何體現出你的積極性呢？首先你要去了解，去客觀的了解是什么原因產生了阻礙。客觀是必要的，只有客觀，你才能分析出，到底是哪方的問題。當然，也有可能產生阻礙的雙方都沒問題，確實出現了阻礙是他們意想不到的，但他們確實也無能為力或者事不關己高高掛起，只好“找產品”。
那這種情況下要如何解決呢？首先，在職場中，切記對事不對人。因為這件事影響了你所負責的需求的正常進度，所以你就一定要解決。如果其中某方是造成影響的主要原因，筆者建議，在掌握方式方法的前提下，開門見山。如果你上來就選擇質問，那你一定會沒有好果子吃，因為你能成為需求負責人的原因，只不過是你的職位叫產品經理而已，并不是你的級別是負責人，你又不是給他發工資的那個人。其次，也許他真的有難言之隱：比方說他又有了其他緊急的需求，又或者是他遇到技術上的瓶頸導致進度遲緩，甚至說他最近只想擺爛……高級的捕獵者，往往會把大部分時間用在接近獵物上。在這幾種情況下，你要做的，便是先能接近他，給他一種你能與他共情的感覺。
“我聽xxx說咱們在這一部分遇到了些問題，想請問下問題出在哪里，我能幫上什么忙？”
切記注意態度和語氣！伸手不打笑臉人！這不是卑微，大家也都是為了解決問題罷了，對事不對人！
通常這種說話方式，就算對方脾氣再差，他也會將他遇到的困難給你說說。可能他懶得和你bb，但也就是說多說少的區別。
當你了解到部分問題后，你要讓自己可以在短時間內理解他遇到的問題，如果沒能理解，厚著臉皮也要繼續問。咱不要求多，對方能做到點到為止，我們作為產品經理也算是達到了目的。
那么如何能做到短時間內能理解他遇到的問題，甚至你們是不同的工種，負責的專業領域都不同。這個就和你的經驗有關了，這也就是為什么有人說產品經理要廣泛涉獵新知識，產品經理懂技術就好了，因為你可以更快速的與他們共情，感受到他們的難處。隨著你做產品經理的經驗越來越多，當你理解了他的問題后，你也便能越快的知道他的問題大致或準確地要如何解決了，這也便是你下一步要做的事情：
為他遇到的問題，提出潛在的解決方案，并爭取能夠和他一起探討出如何解決問題，從而消滅由他而起的阻礙。如果他遇到的是技術瓶頸或者資源問題，作為一名成熟的產品，這時候利用領導進行資源調度便再合適不過了。但這里要注意，不要和領導說因為他而使得項目進度有了阻礙，因為你的領導大概率會將這種情況同步給他的領導，而他的領導也會因此是而反饋到他的身上，而他想了半天，這事兒好像也就你知道……作為一名成熟的產品經理，甚至一個成年人，都不會辦出這種事情。一定要用欲揚先抑的方式和領導同步此事：“我們現在的進度是xxx，然后技術那邊遇到了一個問題，這個問題是……，我咨詢了下其他同事，他們當時也遇到過這個問題，確實比較復雜，看您能不能幫忙解決下?！毕韧怀鰡栴}的復雜性，然后再尋求幫助。同事之間的關系就已經很微妙了，大家都盡自己所能讓這關系“簡單點“吧。
如果說他的問題，完全就是他自身的問題。你便大可以和他曉之以情動之以理了，臉皮要厚心要狠。如果他最近確實有些難處，你便可以誠懇的給他講，這個需求有多么多么的重要，可以提高xx指標起碼xx個百分點，這畢竟也是大老板在意的項目……還有一點很重要，如果有，你還要明確的告訴他，做完此事他會得到什么好處?？赡芎芏嘈⌒枨蟆⑿№椖坎⒉簧婕斑@點，但如果有，比方說你們要評獎，會有獎金，這種事情一定要告訴他，并將有福同享準確的傳達到。但如果是他單方面擺爛，那這也沒什么好說的了，這種情況下建議直接找領導吧，一個項目組的人，心都不齊，怎么能干成事。還是對事不對人，我們對這位同事的為人不過多點評，但因為他耽誤了需求的進度，那是不可能好使的。產品可以在禮節上卑微，但在需求上一定要強硬！
除此之外，以身作則還包含著不早退，秒回消息等。這一點都不難做，你的兄弟們為了你的需求加班加點，你早早回家你良心能安嗎？你的兄弟們為了你的需求瘋狂找尋問題的答案，你可以答不出來，但是你可以選擇查看消息，并且判斷下問題的優先級，看看需不需要讓你的兄弟們把這個問題先放下。
說了好多，其實推進需求這件事，本質上還是與人打交道。人跟人的性格不同、職級不同，但大部分的人還是會尊重對待工作認真且積極的人，一旦你得到了他們的尊重，做起事來自然就會順了很多。所以推進需求的核心還是在于你是否能得到各方力量的尊重。
加油吧，各位年輕的產品同仁！
作者：產品小吳，公眾號：產品小吳
本文由 @產品小吳 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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