有些同學追求更高的段位，但不知道如何入手。雖然我們都知道做好自己的事情，“日拱一卒”必然能夠“功不唐捐”，但如果我們提前知道發展的方向，了解老板喜歡什么樣的人，是不是能成長得更快一些？

昨天有老朋友詢問我高級產品經理的能力體系，鏡同學趕緊翻了下前兩年的思考與總結，發現古老的指南針依然有效，更是由此洞察到不少同學對于更高段位的渴望追求以及不知所措。

我們一直相信：“日拱一卒”必然能夠“功不唐捐”，空白也往往意味著可被更高效地雕琢，知道本身的不足、有確定性的目標是創造價值的前提條件。

當然，也正如查理芒格所說：要想獲得某個東西，最好的方法就是讓自己配得上它，因此，本文也從老板的關注視角，努力分享幾個高級產品同學的能力要素，希望對你有產品啟發。

一、抽象本質：抓住主要矛盾

鏡同學在之前文章中分享過一個思考，也是我曾和一位創業朋友的探討：對于產品同學和開發同學來說，各自最重要的能力應該是什么？

最后，我倆得出的結果出奇一致：抽象能力是最高級的職場能力。

我們說過很多次，企業是由一個一個的問題所驅動前進的，而員工的價值之一就在于有效解決問題，任何問題都有一個本質解和N個現象解，只有抽象本質才能從根本上解決問題。

否則，即便動作再華麗，也壓不出高贊的水花。

舉個例子：

昨天我們有個需求延期，負責該需求的產品同學一臉委屈，一開口就抱怨說，是因為業務方配合不力，沒有按約定的時間給出業務規則表，新增的功能因而無法進行設計。

我大概一聽便知道她沒有抓住問題的本質，于是，我幫她梳理了事情的原委，可以簡單這么理解：A功能是對不同業務類型進行配置管理，該需求是增加了個新的業務類型，因新業務類型的計算公式不同于以前，因此，該產品同學需要業務團隊提供業務規則，從而進行功能升級。

我引導著和她溝通，并提醒她站在老板角度來思考，于是我先問了她三個問題：

第一，如果增加新的業務類型就需要升級改造既有功能，那老板會不會認為我們需求調研不到位？（我想答案是肯定的，老板才不會深度思考，一定會認為調研不完整、考慮不全面）

第二，既然是市場需求調研，那么該項目的背景了解清楚了嗎？哪個客戶？該客戶的原始需求是什么？做了哪些調研？（事實上，她連客戶名稱都不清楚，業務團隊提報需求就開始設計，根本沒有進行調研）

第三，你說延期是業務團隊未提供規則，為何沒有提供規則呢？有沒有跟進了解？是業務出差還是項目不緊急？我們總不能在匯報時直接指責對方不配合吧？這樣后續更沒法協作工作了。（事實是該需求不緊急，業務團隊也在做進一步的確認，我們沒有做好及時跟進和項目過程管理）

最后，我們共識了兩個重要的結論：

①對內來說，我們在需求調研、過程管理上存在不足，后續應該加強市場調研提升，尤其是借助系統性的方法論來提升調研的完整度，我又幫她制定了需求調研的提升計劃。

②對外來講，這是優先級排期問題，而非需求延期，這個結論其實也很重要，本質上是對問題沖突的化解，事實上，我們這樣表述業務團隊非常支持，他們也多少有些理虧嘛。

你看，這就是抽象能力的價值意義，唯有抽象本質，才能有效解決問題，老板也好、上級也罷，他們關注的并非解決問題的過程，而是解決問題的結果。

二、結構化思維：表達的高端抓手

鏡同學多次說過，《靠譜：頂尖咨詢師教你的工作基本功》是產品同學的必讀書籍，作者在該書中對于“結構化表達的思維”更是極為推薦，很多老朋友應該也清楚，我在以往文章中也針對結構化表達的重要性分享過很多案例。

毫不夸張地說，結構化表達是向上匯報的基本素養，也是性價比最高的抓手——即使你的觀點不是很到位，至少也能讓領導“誤以為”你有清晰的思考過程。

舉個例子：

前幾天我和業務負責人出差談合作，回來后向老板匯報成果，該同學一大段話講下來讓人get不到重點，說實話，聽的人很著急，他講了5分鐘，老板直接打斷了他，讓我來匯報下。

我大概是這么回答的：

先說結論：本次談判我們有三個業務目標，分別是…，這次出差我們前兩個目標完全達成，第三個目標達成80%，接下來我詳細匯報下，大概分5點。

①第一點，這次我們溝通比較充分，會議時長達3個小時，負責接待我們的對方領導是副總裁，也是我們這個業務的負責人，他很務實，提出了要快速推進落地，制定詳細計劃表。

②第二點，針對業務目標A，我們達成了如下共識，接下來我們需要做…

③第三點，針對業務目標B，我們達成了如下共識，接下來我們需要做…

④第四點，針對業務目標C，我們達成了如下共識，接下來我們需要做…

⑤第五點，總的來說，我們基本達成了業務預期，但也面對一些挑戰，我們會制定后續計劃、擬定重點任務清單，并盡快推進、及時匯報。

你看，結構化的表達是用戶視角的表現，不僅對于向上匯報適用，對于各種溝通表達場景都適合，就像我前段時間做的小鵝通面試輔導課程，也是首推結構化的表達方式。

三、產品規劃：融合業務、可落地

大家都知道，老板都是成本意識的構成體，既擔心機會成本，也擔心沉默成本，而產品設計一旦與業務偏離，或是支撐力度不足，就會帶來機會成本、沉默成本，因此，老板們對產品的規劃能力要求甚高。

鏡同學之前也分享過，相較于初級、中級產品同學而言，產品規劃能力是高級產品經理最重要的差異性優勢，同時，好的產品規劃一定要融合業務，深度契合商業模式和客戶場景，唯有此才能有效落地。

在產品需求設計過程中，產品經理的確需要充分考慮未來功能的發展規劃，以減少后續改動成本，提高需求實現效率，換句話說，一個良好的產品設計應該具有靈活性和可擴展性，以適應未來的變化。

同樣的，假如產品經理在需求設計時，只考慮眼前的情況，忽略了未來的變化，就會導致后續的開發成本大大增加。

我之前在專欄分享過一個典型案例：

我們前段時間某APP產品有個小需求：根據用戶所在的地理位置展示某個功能A的入口，簡單說是，只有定位坐標在河南的用戶打開APP時，才能看到該功能A的圖標入口，若手機定位顯示用戶位置不在河南，則不展示該功能A入口。

當時我們的產品經理只考慮到了河南地區的需求，為了快速實現這個需求，就讓后臺開發人員將“限制河南區域這個判斷條件”寫死了，當然，這樣實現起來很簡單，開發周期也很短。

但這個簡單的需求設計，卻忽略了未來可能的應用場景，比如，今天我們業務人員在外地（非河南區域）進行客戶產品演示時，就發現該功能A入口無法展示，自然也提出了需求：除了河南之外，還需要具備其他省份白名單功能，也就是說，需要有一個開關設置功能，可以靈活配置不同省份是否能看到該入口。

我想起來《大話設計模式》書中所說的一句話：任何需求變更都是有成本的。

比如，這個“新”業務需求同樣也需要重復改動和浪費時間，假設我們當時考慮到未來的可能性，將產品設計想到最細，深度思考未來的可拓展性，也許就能系統設計，從而節約成本，也有助于開發的高效實現。

比如，我們當時就完全可以將城市白名單配置為一個可編輯的json文件，前端展示時根據配置文件判斷顯示，以便在未來可以輕松地擴展到其他城市，后期如果需要自定義省份顯示都只需要更改配置文件，并且不需要更新APP，僅需要更新服務配置文件即可。

顯然，在產品設計過程中，產品經理需要考慮多種可能性，包括不同的應用場景、市場需求和用戶痛點等，如果產品經理可以在需求設計時充分考慮到這些因素，就可以減少后續的改動成本，并使產品更加靈活和可擴展。

這就是產品規劃的價值所在，也是高級產品的崗位要求，那么，我們應該如何確保系統化進行產品設計，保持前瞻性的需求預判呢？

①深耕業務場景、聚焦用戶反饋。

首先，鏡同學覺得為了更好地預測未來需求，產品同學需要了解市場趨勢和用戶反饋，比如，我們可以通過分析市場情況、調研客戶來了解未來的需求和趨勢，從而在設計時考慮到未來的可能性，同時，通過用戶真實反饋，咱們可以盡可能全面了解用戶的本質需求和真實痛點，從而在設計時思考更好地滿足用戶需求的功能規劃。

②踐行MVP理念，快速敏捷迭代。

除了了解市場趨勢和用戶反饋，我們還可以采用敏捷開發的設計方法，真正踐行MVP產品理念，小步快跑、敏捷迭代，不斷地改進和優化產品，這樣可以在開發過程中及時根據市場需求動態反饋，不斷地優化和改進產品，同時更確保規劃易于動態適配。

③多和開發同學交流。

另外，鏡同學還想多說一點，高階產品同學要具備技術思維，應該習慣與開發同學溝通交流，這既有助于抽象思維的練習，也有助于需求高效達成，這也是我反復推薦大家閱讀抽象思維類書籍的原因。

比如，在實際產品設計時產品經理還需要考慮技術實現的可行性，需要與開發團隊密切合作，了解技術實現的難點和瓶頸，通過與開發團隊的溝通協作，我們往往還能碰撞出對二期需求的實現方法，從而設計出更加實用和可行的需求。

總之，產品經理在需求設計時，務必要有系統規劃的深度思考，要充分考慮未來的可能性，以便設計出更加靈活和可擴展的方案。

因此，我們應時刻牢記：產品經理在設計類似的需求時，應該立足當下，著眼未來。

總之，大家作為更高段位的產品同學要明白，老板看重我們的產品能力一定是圍繞著業務價值創造上，更多地就體現在上述所說的“抽象能力”、“規劃能力”、“結構化表達能力”，這也是我們需要重點關注提升的能力點。

除此之外，持續進化能力也很重要，因為企業面對新領域是常態，這就需要具備優秀的學習意識、學習意愿和學習能力，要能夠持續進化，跟著公司的發展節奏不掉隊，能不斷提升個人能力、突破發展困境。

比如，鏡同學現在負責產品和運營兩個團隊，中間還協助負責過客戶成功團隊，我起初對于客戶成功、平臺運營也不專業，但咱擅長學習，那就拜師求藝、讀書看報唄，于是，諸如《客戶成功的力量》、《增長黑客》、《客戶體驗至上》等相關書籍咱也都學了一遍。

建立平等對話的基礎是持續性的價值互換，鏡同學對職場的感受之一：對公司而言，你只有展現進化的力量，才能創造靠譜感、贏得持續的信任。

當然，老板對高級人員的要求總是很難窮盡：既要有專業能力，又要能靈活協作，還要有主人翁意識；既要懂業務，又要懂產品，還要懂客戶運營；既要能敢于沖刺，又要能持重守城，還要能勇于擔責。

用產品思維來分析，老板其實就是產品同學的用戶，盡管這個用戶描繪出來的產品畫像近乎天使，但我們仍然要洞察用戶需求。

如何洞察？這就需要回歸到高級產品崗位本身，去匹配領導預期，當然，盡量能做到超預期。

簡單來說，我們務必要Focus on the most important thing，要能從用戶視角抽象出來老板的核心關注點，而后排定優先級，這大抵就是向上突破的成長路徑。

你看，抽象能力很重要吧。