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前段時間，京東宣布給京東零售全員、采銷等一線業(yè)務(wù)人員漲薪。消息一出隨即引發(fā)全網(wǎng)熱議。在拼多多等競爭對手來勢洶洶的壓力之下，不得不進行的采銷體系組織變革，真的能達到激勵的效果嗎？

近期，京東集團宣布，2024年1月1日起，京東采銷等一線業(yè)務(wù)人員年固定薪酬大幅上漲近100%，京東零售全員平均加薪將不低于20%。

消息一經(jīng)發(fā)出，迅速引發(fā)全網(wǎng)熱議，在這個充斥著裁員、降薪的“寒冬”，京東的漲薪無疑是點了一支“火把”。

那么，京東有底氣加薪的原因是什么？他們的出位之舉將為他們帶來什么？

一、京東不躺平

京東公布了更為詳細的薪酬調(diào)整計劃：采銷等一線員工，將原月度績效工資、浮動年終獎均增加到固定薪酬中，并享受4倍月薪的固定年終獎，調(diào)整后年度固定薪酬漲幅接近100%，提高業(yè)務(wù)人員的基礎(chǔ)待遇。此外，對于業(yè)務(wù)激勵，京東更是采取了上不封頂?shù)脑瓌t，即以不封頂?shù)姆绞嚼瓭q了浮動薪，鼓勵員工作出更大的貢獻。

同時，京東發(fā)出“采銷召集令”，喊話離職的采銷員工稱“回家即加薪”。

2023年，互聯(lián)網(wǎng)頭部電商的格局重新洗牌和拼多多的崛起，著實給阿里巴巴和京東帶來了不小的挑戰(zhàn)。競爭對手如此強勢，不躺平的京東也沒閑著，頻頻出招，積極尋求改變，包括東哥內(nèi)部的“絕不躺平”講話，向拼多多學(xué)習(xí)“僅退款”服務(wù)等。當然，諸多的舉措中，最引人矚目的還是漲薪。

二、內(nèi)因——采銷體系組織變革

京東的上述動作并非偶然。

我們曾在之前的文章中對京東采銷體系組織變革進行過點評，我們預(yù)測京東組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整只是第一步，下一步是解決作戰(zhàn)單元的激勵問題。京東要想讓員工把公司的事情當成自己的事，增加員工的投入度，就必須提高他們的收益。

京東的邏輯與其他平臺型電商的邏輯不同，阿里等電商是平臺型邏輯，以撮合交易為主，平臺并不需要承擔(dān)進、銷、存、物流的風(fēng)險；而京東是典型的自營電商邏輯，需要進、銷、存、物流的全鏈條管理。所以采購和銷售就成了京東電商的關(guān)鍵，采購控制著商品的上游，決定著進貨；而銷售控制了商品的下游，決定著出貨。對于京東來說，控制了這兩端很大程度上就控制住了交易的鏈條，所以，對這兩端進行強激勵無疑是一個正確的選擇。

不出所料，京東的下一步果然是做激勵，符合我們之前的預(yù)測。但問題是，單純提高員工固定薪酬的激勵方式真的合理嗎？

單純提高固定薪酬無疑是操作最簡單、員工最歡迎的，但其風(fēng)險在于，其有點“大赦天下”的感覺，未必能夠起到獎勤罰懶激勵效果，更可能會因為需要支付大量的固定人工成本而降低企業(yè)的人效。

我們再說簡單一點，如果有一筆預(yù)算來加薪，更合理的選擇似乎是通過更加精細的績效考核系統(tǒng)來進行“差異化加薪”，按照價值貢獻傾斜獎勵能人。如此一來，企業(yè)既能通過加薪來提升員工士氣，也能傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，升級企業(yè)文化。

當然，通過提升固薪來激勵，也并非不能達到上述效果。但這里有個前提——企業(yè)的職級體系和任職資格體系必須有極強的甄別能力。換言之，企業(yè)把區(qū)別員工價值貢獻的重點放在任職資格上，而非績效考核上。一旦符合某個職級職等的任職資格，那么，企業(yè)就默認他有相應(yīng)的績效產(chǎn)出。

從邏輯上推測，京東應(yīng)該是選擇了這一條路。

三、外因——競爭對手來勢洶洶

11月28日，拼多多憑借三季報業(yè)績的強勁表現(xiàn)，美股持續(xù)暴漲。截至2023年12月31日，拼多多市值為1943.9億美元，阿里巴巴市值為1974.0億美元，而京東市值僅為454.7億美元，遠低于競爭對手。

在盈利方面，阿里巴巴雖然近兩年利潤有所下滑，但由于前期積累的資源較多，市場份額最大，利潤仍然最高。反觀京東在追趕阿里的途中，殺出個“攔路虎”拼多多，其憑借低價和“僅退款”的便捷服務(wù)迅速搶占互聯(lián)網(wǎng)電商市場，這給了2020年原本看似形勢大好的京東當頭一棒。拼多多在疫情三年不僅實現(xiàn)扭虧為盈，而且2022年凈利潤實現(xiàn)了3倍以上的增長。

圖1：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京東凈利潤對比圖

資料來源：穆勝咨詢整理，拼多多、阿里巴巴&京東財報

曾經(jīng)，阿里是電商的龍頭，市場占有率最高，人均凈利也是最高的，近五年市場逐漸被競爭對手瓜分。整體來看，阿里人效呈下降趨勢，但人效依然壓制京東；拼多多人均凈利增長迅速，這也說明拼多多利潤增長明顯快于企業(yè)人數(shù)增長，其人效（人均凈利口徑）大幅增長，2020年后，已然反超阿里和京東，且差距還在擴大，2022年，拼多多的人均凈利大約是阿里巴巴的10倍，而阿里巴巴的人均凈利大約是京東的10倍。反觀京東，受限于龐大的員工團隊，近5年，其人效變化甚微，無論是盈利能力，還是人效趨勢，京東都已經(jīng)落后于競爭對手。

圖2：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京東人均凈利對比圖

資料來源：穆勝咨詢整理，拼多多、阿里巴巴&京東財報

三家企業(yè)商業(yè)模式不同，但大家都在電商的賽道里競爭，要勝出，只能放大自己的優(yōu)勢。2023年，阿里巴巴在收縮業(yè)務(wù)，重新聚焦于電商，拼多多幾乎All In電商和物流業(yè)務(wù)，京東應(yīng)該何去何從？自然是做強自己的自營能力，繼續(xù)用低價、高質(zhì)、快速交貨來突圍。所以，利用加薪的方式留住員工，提升士氣，避免人才的流失，似乎就是合理的選擇了。如果連這群“兄弟”都沒了，那強東哥這些年打下的江山可就守不住了。

但問題是，在人上面砸的錢，能否升級京東的“自營能力”？能否轉(zhuǎn)化為京東賴以生存的“用戶體驗”？這里，可能還沒有完全形成邏輯閉環(huán)，當然，我們也期待京東后續(xù)的行動。

四、激勵的正途

京東在這樣的時候決定漲薪，既是不躺平的京東聚焦零售業(yè)務(wù)的決心，也是強東哥回歸后做大做強京東的野心。這在當下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍謹小慎微、心氣不高的大環(huán)境下，值得贊許。

但我們依然要強調(diào)，激勵最重要的一點是要做差異化的激勵，才能真正起到獎勤罰懶的作用。所以，京東的這種激勵對象是正確的，但激勵方式有待商榷。即使他們選擇依賴職級體系和任職資格來甄別員工的價值貢獻，這種方式也很難做到精細。所以，我們不建議老板直接給員工加固定薪，這種撒錢的行為大多都是無用功。

我們看到的激勵的進化方向是“市場化激勵”，即讓能打糧食的員工以項目形式組建經(jīng)營單元，與公司共創(chuàng)價值、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。一方面，可以讓員工以對賭方式進行投入，產(chǎn)生 “錢在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，提高超額利潤分享的權(quán)限，為員工產(chǎn)生近似合伙人的收益。

正確的激勵應(yīng)該是，降低員工的固定薪酬，大幅提高浮動薪酬的空間，只要能面對用戶“打糧食”，就應(yīng)給予高額激勵。只有合理設(shè)計“市場化激勵機制”，才能讓員工具備“自驅(qū)力”，實現(xiàn)“人人都是自己的CEO”的效果，讓能者“多勞”也“多得”，從而提高企業(yè)人效，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

顯然，這種改變雖然會讓員工不安，但如果給予更大的事業(yè)和利益誘惑，員工中的“能人”自然會接招，這也是一個簡單的組織模式應(yīng)該導(dǎo)向的。在平臺型組織中，員工最終的角色應(yīng)該是合伙人，而員工最終收入的主要部分應(yīng)該是超利。

我們在與相關(guān)可靠信源的接觸過程中，得知劉強東個人對于京東的組織與人力資源工作有極強的控制力，他甚至?xí)H自上手深入到這類政策的設(shè)計細節(jié)，所以，這方面能否有所突破，“遙控器”其實都在他的手中。要不要行動，何時行動，就看他作為企業(yè)家對于時機的感覺了。