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在職場(chǎng)中，我們可能會(huì)從一個(gè)崗位跨向另一個(gè)崗位，這個(gè)過程中，總會(huì)滋生出許多問題與思考。這篇文章里，作者就分享了自己在數(shù)據(jù)崗位上走過的路，從數(shù)據(jù)分析師、到策略產(chǎn)品經(jīng)理、再到數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，作者在這個(gè)過程中的經(jīng)歷可能會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。

開局一張圖：

“絕望之谷”+“開悟之坡”的朋友們好～今天古牧君想聊聊自己在數(shù)據(jù)崗位上走過的路，從數(shù)據(jù)分析師、到策略產(chǎn)品經(jīng)理、再到數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，以及途中的憧憬、現(xiàn)實(shí)、困境與思考。

一、數(shù)據(jù)分析師的野望

1. 憧憬

“讓數(shù)據(jù)說(shuō)話”、“用數(shù)據(jù)講故事”是很多初出茅廬數(shù)據(jù)分析師的美好愿景，古牧君也不例外。憑借一年數(shù)據(jù)分析實(shí)習(xí)生的經(jīng)歷，雙非院校數(shù)學(xué)專業(yè)的我，成功混入微博。那年微信初露鋒芒，而騰訊微博早已落敗，微博的同事里還不乏清北的學(xué)霸……那年，我還不會(huì)SQL。

2. 現(xiàn)實(shí)

入職之后據(jù)我觀察，數(shù)據(jù)分析師們的日常工作大致如下圖分布：

• 日常監(jiān)控——公司重要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的表現(xiàn)好不好？如果出現(xiàn)了異常的波動(dòng)，快速解釋下是為什么？
• 效果評(píng)估——產(chǎn)品新上線了一個(gè)功能/策略，運(yùn)營(yíng)新上線了一個(gè)活動(dòng)，需要量化的評(píng)估下到底效果好不好？
• 業(yè)務(wù)決策——各個(gè)業(yè)務(wù)線的KPI該怎么定？在整個(gè)大環(huán)境下是該往A方向走還是該往B方向去？
• 專題研究——不同年齡段的用戶都是怎么使用和看待產(chǎn)品的？哪些因素是用戶留存的關(guān)鍵？

哦，還忘了一個(gè)最緊急最重要的工作事項(xiàng)：

老板需求——解決各路老板的各種臨時(shí)性看數(shù)據(jù)需求，比如上午產(chǎn)品總監(jiān)說(shuō)為什么這個(gè)功能這么少人用？（你自己心里沒點(diǎn)兒B數(shù)嘛…），比如下午技術(shù)大佬說(shuō)我這個(gè)新策略不可能才這么點(diǎn)兒提升你們是不是算錯(cuò)了？（就想算出個(gè)開心的數(shù)唄…），比如晚上快下班了CEO想起來(lái)體驗(yàn)下產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有個(gè)數(shù)據(jù)（比如他自己昨天發(fā)的某條微博的閱讀量）跟他的直覺不符（wtf？）

3. 困境

1）“老板，我想做PPT”——記得離職面談的時(shí)候我主動(dòng)提到，感覺最近一年的時(shí)間，我的產(chǎn)出主要都是Excel和郵件里直接回復(fù)一些數(shù)據(jù)結(jié)果，都很少有PPT。這個(gè)現(xiàn)象在我理解，就是產(chǎn)出不成型、不系統(tǒng)、拿不出手

2）SQLboy和查數(shù)姑——記得有次加班到深夜，幾個(gè)同事之間相互調(diào)侃，我們部門雖然叫數(shù)據(jù)管理部，但好像做的事情更多都是算數(shù)啊，改名叫算數(shù)中心好了。是的，我們60%+的時(shí)間和精力都耗費(fèi)在各種常規(guī)的or臨時(shí)的算數(shù)上面了，我們是數(shù)據(jù)時(shí)代的流水線工人。

3）尷尬的組織架構(gòu)——隨著越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)的重要性，有一種傾向就是會(huì)在所有業(yè)務(wù)線之下單獨(dú)成立一個(gè)數(shù)據(jù)分析部門，這樣做可以在某種程度上避免業(yè)務(wù)部門既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員的情況，也就是自賣自夸偽造效果。

但問題也隨之而來(lái)，既然不是自家人，那么肥水就不想流入外人田，高價(jià)值的工作內(nèi)容（如決策建議）自然就不是很想讓獨(dú)立的數(shù)據(jù)分析部門染指。

在這種情況下，數(shù)據(jù)分析師們更多的精力只能發(fā)泄在日常數(shù)據(jù)監(jiān)控、效果評(píng)估和自?shī)首詷返难芯啃苑治錾?。另外一種傾向，就是把分析師們打散安置在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中。

不過打聽了下，他們的苦惱就是過于貼身、聚焦，導(dǎo)致視野被限制在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。但我總覺得，初級(jí)階段的分析師們，還是在業(yè)務(wù)中會(huì)更好些。

4. 破局

1）用機(jī)器解放人力——人是肉做的，終究做不了沒得感情的算數(shù)機(jī)器，機(jī)器的事兒，還是應(yīng)該讓機(jī)器來(lái)。數(shù)據(jù)分析師跟數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該是一對(duì)好基友，后者將業(yè)務(wù)理解與分析思路固化到產(chǎn)品上，爭(zhēng)取一勞永逸的解決80%的常規(guī)算數(shù)需求，讓分析師們有更多精力去做些高自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的研究和分析。

2）用系統(tǒng)思考提前應(yīng)對(duì)老板們的腦洞——一線的從業(yè)者們作為某種程度上的體力勞動(dòng)者，相對(duì)老板有天然的劣勢(shì)：從大量日?，嵥轶w力勞動(dòng)中解放出來(lái)的老板們，有更多的時(shí)間、更多的信息去思考。

上帝一思考，人類就發(fā)慌。老板們的每一個(gè)散點(diǎn)式發(fā)問，對(duì)毫無(wú)思考儲(chǔ)備的我們來(lái)說(shuō)，都是一次降維打擊。如果日常機(jī)器能幫我們釋放一部分勞動(dòng)力，我們就有更多時(shí)間去嘗試思考下老板視角的問題，用一個(gè)相對(duì)完整的體系去應(yīng)對(duì)老板的散點(diǎn)問題，避免被動(dòng)挨打、牽著鼻子跑。

3）用敏銳的目光避開外行老板——所有老板都有腦洞，但滋養(yǎng)腦洞的基礎(chǔ)大相徑庭。我們不應(yīng)該苛求每個(gè)老板都是數(shù)據(jù)出身，但至少可以選擇那些愿意尊重客觀規(guī)律、或者秉承“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”原則的老板。比什么都不懂更可怕的，是以為自己懂；比以為自己懂還要可怕的，是以為自己比專業(yè)人士更懂。

4）用產(chǎn)品思維讓自己破圈——尤其在做過產(chǎn)品經(jīng)理后感觸最深，分析師的產(chǎn)出是否有價(jià)值、能否落地，最關(guān)鍵的就是會(huì)不會(huì)提問題，畢竟怎么分析問題是跟在提出問題之后的。能否提一個(gè)好問題，一方面是考驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)是否熟悉，一方面就是考驗(yàn)?zāi)芊裉鲎陨淼乃季S模式。

搞技術(shù)的人，或多或少都容易把自己的邏輯搞成自閉環(huán)，只在同業(yè)的小群體內(nèi)能互相理解，跳出群體就會(huì)有雞同鴨講的感覺，這種就是小邏輯。而我理解的大邏輯，不僅僅是縝密完備的，也應(yīng)該是樸素易懂的。能讓大部分人都理解你的邏輯，才能讓邏輯發(fā)揮作用，否則就是自我陶醉。能否站在對(duì)方的角度思考問題，就是從小邏輯到大邏輯的關(guān)鍵。

二、策略產(chǎn)品經(jīng)理的專注

1. 憧憬

“策略”這個(gè)詞很性感，很飄逸，也很難被界定。市面上有各式各樣的策略產(chǎn)品經(jīng)理，從崗位招聘要求上看，會(huì)給人一種大學(xué)里做數(shù)據(jù)建模的感覺，很親切。

2. 現(xiàn)實(shí)

策略產(chǎn)品經(jīng)理的主要任務(wù)，就是做策略。雖然策略本身不好定義，但可以跟算法做個(gè)對(duì)比，在對(duì)比中稍微澄清一下。

打個(gè)比方：算法好比種菜的，策略好比炒菜的。炒菜的不用知道這個(gè)西紅柿是怎么種出來(lái)的，那個(gè)雞蛋是怎么生出來(lái)的，但需要知道西紅柿和雞蛋各自的特點(diǎn)，再根據(jù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)菜的炒法。

所以策略可以理解為對(duì)算法的應(yīng)用，既然是應(yīng)用，就要結(jié)合應(yīng)用場(chǎng)景做個(gè)性化適配。好比KFC在中國(guó)推出了豆?jié){油條一樣，背后還是那套標(biāo)準(zhǔn)的餐飲供應(yīng)管理體系，但在中國(guó)就有本土化。有時(shí)候，策略也可以是跳脫具體算法之外，因地制宜的設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)算邏輯，解決眼下應(yīng)用場(chǎng)景的具像化問題

在這個(gè)階段，我主要做的是品牌廣告方向的策略。背景很簡(jiǎn)單，每個(gè)投放品牌廣告的客戶，都是很有錢的爸爸，因?yàn)楦F爸爸們只會(huì)錙銖必較的投效果廣告——沒人點(diǎn)擊我就不掏錢。

但品牌廣告爸爸們不一樣，作為大牌，每年都有一定的預(yù)算用在培養(yǎng)消費(fèi)者心智（洗腦），具體形式就是投放一些讓你看了覺得很有意思、并能增加品牌正面認(rèn)知的廣告，不強(qiáng)求消費(fèi)者看了就掏錢買的那種。這類廣告很難衡量效果，但爸爸們也不傻，想讓我花錢，你至少要說(shuō)清楚：

• 這次廣告要投放給誰(shuí)看？——找到合適的人
• 這次廣告要在什么渠道來(lái)呈現(xiàn)？——在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)
• 這次廣告主要突出的內(nèi)容是什么？——說(shuō)正確的話

為了回答這3個(gè)問題，過去傳統(tǒng)的4A廣告公司，就像影視作品里演的那樣（比如《廣告狂人》），通宵徹夜的腦暴、喝酒、抽煙、沉思，只為了靈光乍現(xiàn)的一刻。但現(xiàn)在4A公司和互聯(lián)網(wǎng)廣告巨頭們，會(huì)強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)投放前的上述決策。

以百度為例，它知道很多人在想要購(gòu)買一個(gè)商品之前的心路歷程——搜索內(nèi)容——把這些數(shù)據(jù)加以利用，就能避免純創(chuàng)意層面上的撕扯（一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特，很難說(shuō)我的創(chuàng)意就是絕對(duì)的好）。策略在這里的核心作用，就是利用數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)出一個(gè)系統(tǒng)性的計(jì)算方法，解答上述3個(gè)問題。

上圖就是一個(gè)相對(duì)完整的解答流程，篇幅限制，今天只舉例其中一個(gè)小環(huán)節(jié)：在消費(fèi)者眼中，誰(shuí)是我們的競(jìng)品？（上圖中競(jìng)品分析模塊）

上面這個(gè)散點(diǎn)圖，是競(jìng)品分析的傳統(tǒng)做法。以汽車行業(yè)舉例，右上角的那個(gè)奇駿就是廣告主爸爸的兒子——本品，剩下的那些都是競(jìng)品，哪個(gè)離奇駿最近，哪個(gè)就是本品的最大競(jìng)品。傳統(tǒng)做法從相似度和爭(zhēng)奪率這2個(gè)維度來(lái)拆解“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)概念，試圖量化點(diǎn)與點(diǎn)之間的距離。但有問題，因?yàn)橄嗨贫群蜖?zhēng)奪率是這么計(jì)算的：

• 相似度：在一段時(shí)間內(nèi)，既搜過本品也搜過競(jìng)品的用戶，在搜過本品或搜過競(jìng)品的總用戶中的比例（本品與競(jìng)品的交集/本品與競(jìng)品的并集）
• 爭(zhēng)奪率：在一段時(shí)間內(nèi)，搜索過本品的用戶中，有多少人還搜索過某個(gè)競(jìng)品（本品與競(jìng)品的交集/本品）

問題1：如果我事先不輸入任何競(jìng)品，這個(gè)方法就行不通（相似度和爭(zhēng)奪率的核心都是算交集，可你不告訴我跟誰(shuí)交，我怎么算？）。相當(dāng)于它無(wú)法突破已知的經(jīng)驗(yàn)范疇，而我們往往就是需要數(shù)據(jù)告知一些經(jīng)驗(yàn)以外的東西。

問題2：這個(gè)方法中，只應(yīng)用了“重合”這一個(gè)特征。然而用戶的搜索行為是一個(gè)連續(xù)的序列，是有前后順序（先搜A再搜B和先搜B再搜A，不一樣）、有次數(shù)多寡（搜了10次A和只搜了1次A，不一樣）、有距離遠(yuǎn)近的（剛搜完A就搜B，和搜完A之后又搜了CDE之再搜B，不一樣），這些信息在傳統(tǒng)方法中，都沒有體現(xiàn)出來(lái)。

問題3：傳統(tǒng)方法下，誰(shuí)是競(jìng)品需要看圖說(shuō)話。那么問題來(lái)了，就拿圖里的逍客和途觀來(lái)說(shuō)，看上去跟奇駿都比較近，到底哪個(gè)才是最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

下圖就是對(duì)傳統(tǒng)方法的升級(jí)嘗試，而且考慮需要向廣告主介紹本次投放決策的理論依據(jù)，過程中的策略也需要很高的可解釋性（不是隨便一句基于大數(shù)據(jù)分析就能忽悠過去的，必須說(shuō)出個(gè)道道來(lái)）：

以奇駿為本品，對(duì)新策略做一個(gè)形象化解釋：當(dāng)我搜索過包含奇駿的某個(gè)關(guān)鍵詞之后，如果我緊接著就搜索了逍客（特征=前后順序+間隔位置），而且還搜索了很多次（特征=搜索次數(shù)），那么逍客與奇駿的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度就會(huì)大大的增加。怎么樣，是不是很符合直觀的認(rèn)知？

這個(gè)策略不是一個(gè)離線的、一次性的計(jì)算，它后續(xù)落地到一個(gè)自動(dòng)化的產(chǎn)品上。它的優(yōu)化空間還很大，比如拿用戶的具體搜索內(nèi)容來(lái)看，“逍客省油么？” vs “逍客4s店在哪兒？”，肯定是后者體現(xiàn)的購(gòu)買意愿更強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也就更強(qiáng)。

3. 困境

很開心在工作的第2～3年做這個(gè)崗位，它跟業(yè)務(wù)不遠(yuǎn)，對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用又比較專注。但策略的落地要么是在某個(gè)產(chǎn)品上，要么是依托于某個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，我既不是做產(chǎn)品的、也不是做運(yùn)營(yíng)的，很難決定這個(gè)策略最終落地的形態(tài)和效果。說(shuō)到底，策略是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，往好了說(shuō)是樞紐，往壞了說(shuō)就是上不達(dá)天堂、下不接地氣。接地氣的事情我感覺我做過了，我想上天堂。

4. 破局

選擇做一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是數(shù)據(jù)方向的產(chǎn)品經(jīng)理，可以從最終端的場(chǎng)景反向貫穿整個(gè)流程，未嘗不是一個(gè)破局的辦法；又或者，可以橫向去嘗試別的策略方向，比如推薦策略、反作弊策略，這些場(chǎng)景的需求量更大，有更多前輩經(jīng)驗(yàn)的積累，不至于出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)的感覺。

三、數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的開悟

1. 憧憬

最開始對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的期待很樸素——產(chǎn)品經(jīng)理是不是就可以指使別人干活，自己動(dòng)動(dòng)嘴皮子動(dòng)動(dòng)腦子就好了？這樣就能有大把的時(shí)間花在思考上面，而不是瑣碎的體力勞動(dòng)上了。而且還能自己的產(chǎn)品自己做主，從業(yè)務(wù)端需求的收集、到產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)、到功能中策略的填充、到最終上線后的運(yùn)營(yíng)和效果反饋，想想就很激動(dòng)！此處，需要給曾經(jīng)的自己一個(gè)“呵呵”。

2. 現(xiàn)實(shí)

后來(lái)我做過兩類數(shù)據(jù)產(chǎn)品，一類是延續(xù)了在百度的廣告方向，繼續(xù)做品牌廣告的投放前決策平臺(tái)；另一類是做數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，某種程度上，就是BI報(bào)表的升級(jí)。

我也從一個(gè)被安排的明明白白、只需要專心搗鼓策略的學(xué)生型員工，變成一個(gè)家長(zhǎng)式的、需要安排好大家的工作、時(shí)間被會(huì)議切割到支離破碎的社會(huì)型員工了。同時(shí)，我的產(chǎn)品也并不能完全由我做主，方向上的事情會(huì)有各路老板的意志干預(yù)，也會(huì)有各路利益方入局博弈，很多時(shí)候我能做的，也往往是在妥協(xié)中盡量保持初心罷了。

但這個(gè)崗位給我最大的收獲，就是逼迫我去直面問題的本質(zhì)——到底哪些人需要這個(gè)產(chǎn)品？他們需要用它解決什么問題？我設(shè)計(jì)的東西到底有沒有解決這些問題？

之前不論是做數(shù)據(jù)分析，還是策略產(chǎn)品，因?yàn)閯趧?dòng)成果很難獨(dú)立的對(duì)用戶產(chǎn)生影響，所以很少操心去思考那些問題。反正我分析出了一些結(jié)論、做出了若干策略，最終效果好不好，還要取決于產(chǎn)品功能或運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的設(shè)計(jì)。用戶的反饋也很少直接沖著我來(lái)，自己可以穩(wěn)坐后方釣魚臺(tái)。但數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理需要走上前線，因?yàn)檫@個(gè)崗位的本質(zhì)是產(chǎn)品，不是數(shù)據(jù)。

就拿做PC端的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)舉例，這個(gè)平臺(tái)的初期目標(biāo)，就是服務(wù)好部門的200多人，快速準(zhǔn)確的了解到部門孵化的10來(lái)個(gè)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。最開始我腦海中只是天然的覺得，之前用過的那些第三方BI報(bào)表有缺陷，重展示輕分析。既然這次是自研平臺(tái)，就做些不一樣的。于是乎，有了下面這個(gè)東西。

它的初衷是：

1. 分析體系結(jié)構(gòu)化（指標(biāo)按照不同業(yè)務(wù)方向進(jìn)行歸類）；
2. 指標(biāo)卡片化（一段時(shí)間范圍內(nèi)的總量、日均值、波動(dòng)率）；
3. 卡片可點(diǎn)擊（點(diǎn)擊后可聯(lián)動(dòng)展示指標(biāo)的波動(dòng)分析）；
4. 內(nèi)嵌指標(biāo)波動(dòng)分析方法（時(shí)間的對(duì)比+多維度的下鉆，尤其是后者，直接量化定位波動(dòng)原因）。

然而，用戶對(duì)上述4個(gè)設(shè)計(jì)初衷的直接反饋是：

1. 指標(biāo)分散，沒法一次性找到所有想要的；
2. 卡片太大占空間，浪費(fèi)多余，還不如做成表格能一眼多看到更多指標(biāo)；
3. 能意識(shí)到可以點(diǎn)擊，但點(diǎn)擊后因?yàn)镻C端高度限制，只能看到下方的趨勢(shì)圖跟著變動(dòng)，根本注意不到再下面那個(gè)指標(biāo)異動(dòng)分析表格也在動(dòng)；
4. 經(jīng)介紹說(shuō)明后能理解異動(dòng)分析對(duì)指標(biāo)波動(dòng)的解釋，但理解有門檻。

問題很明顯，我把這個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)部分看的太重了，忽略了其產(chǎn)品的部分。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，這也是現(xiàn)階段很多數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理同行的共性，數(shù)據(jù)>產(chǎn)品，偏離了崗位的本質(zhì)。

這個(gè)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，到底是解決誰(shuí)的什么問題？思考之后，有了下面這個(gè)迭代的版本：

1. 用完成的業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起零散的指標(biāo)；
2. 指標(biāo)卡片點(diǎn)擊喚起浮層，所有分析展示一屏解決；
3. 異動(dòng)分析簡(jiǎn)化圖形化，只保留核心概念；
4. 4原有頂篩選控件位置優(yōu)化，釋放屏幕縱向空間。

迭代的終點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到，后續(xù)有機(jī)會(huì)再專門開篇說(shuō)下對(duì)這類數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的想法，尤其是跟AI的結(jié)合。

3. 困境

很多時(shí)候，數(shù)據(jù)產(chǎn)品類似一個(gè)中臺(tái)型的產(chǎn)品。沒有中臺(tái)的命，卻有中臺(tái)的病。如何兼容各方的個(gè)性化需求？如何評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)出？這些問題既是我的“絕望之谷”，也會(huì)是我的“開悟之坡”。

4. 破局

不要讓自己受限，這個(gè)限制可能是外界給予的，但更多時(shí)候是自己給予的。我的經(jīng)歷告訴我，崗位是死的，但能力是活的。數(shù)據(jù)分析師就只能鉆研各種分析工具、統(tǒng)計(jì)模型么？策略產(chǎn)品經(jīng)理就不能設(shè)計(jì)下產(chǎn)品的功能么？數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理就只安心做好產(chǎn)品就夠了么？當(dāng)你愿意抬頭時(shí)，路就會(huì)越走越寬。